ЛЕСТНИЦА РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНТНОСТИ
Мир стремительно меняется, и эксперт вчера, сегодня уже не соответствует новым вызовам и требованиям. Нужны новые направления для развития и задача руководителя поставить новые цели и перевести сотрудника на новый виток на ступень «Осознанная некомпетентность». Это позволит избежать дорогостоящих ошибок для компании и предотвратить профессиональный застой и демотивацию работника.
Модель «Лестница развития компетентности»
Любой человек в развитии своей компетентности проходит 4 ступени от неосознанной некомпетентности к неосознанной компетентности.
Рассмотрим модель на примере области развития - «Управление проектами».
Первый Этап/ ступень - неосознанная некомпетентность.
Я не знаю, что я не знаю и не умею управлять проектом. Меня иногда привлекали для участия в проектах, но мне никогда не приходилось самостоятельно вести проектные задачи. У меня нет понимания, что в себя включает такая работа, какие мне нужны знания и навыки, и зачем мне все это нужно осваивать, ведь раньше мы работали без этого. На этом этапе – у меня низкая компетентность и низкое желание к развитию.
Я перехожу на следующую ступень - осознанная некомпетентность. У меня есть выбор - принять
решение развиваться или продолжать работать по-старому. Я выбираю, что, если хочу и дальше работать, и расти в компании, мне нужно научиться управлять проектами. Теперь у меня среднее или высокое желание к развитию, но все еще низкая компетентность. На этой ступени мне нужно получить знания и умения по управлению проектами и начать это пробовать применять на рабочих задачах. В процессе обучения у меня не все получается, возникает много вопросов и сложностей, и моя мотивация может снижаться. Если мне удалось преодолеть все трудности с помощью наставников, то через какое-то время я перейду на следующую ступень.
Осознанная компетентность.
Я могу самостоятельно вести небольшие и не очень сложные проекты, у меня есть чек-лист, который помогает мне следить, что я все делаю правильно (это умения). Но иногда возникают нестандартные ситуации, которые ставят меня в тупик. Мне требуется время, чтобы найти решение, я советуюсь с руководителем и более опытными коллегами. На этой ступени у меня среднее или высокое желание к развитию и высокая/средняя компетентность.
У меня все больше и больше опыта, мне поручают более сложные проекты, и я успешно с ними справляюсь. Это значит, что я уже на 4 ступени - неосознанная компетентность. На этом этапе у меня высокое желание и высокая компетентность. Я эксперт, который самостоятельно и уверенно реализует сложные проекты, могу делиться опытом и обучать других.
Но, закон цикличности данной модели, каждый раз, после неосознанной компетентности, при переходе работника в своем развитии на другой уровень задач, возвращает его вновь к неосознанной некомпетентности.
Первый Этап/ ступень - неосознанная некомпетентность.
Я не знаю, что я не знаю и не умею управлять проектом. Меня иногда привлекали для участия в проектах, но мне никогда не приходилось самостоятельно вести проектные задачи. У меня нет понимания, что в себя включает такая работа, какие мне нужны знания и навыки, и зачем мне все это нужно осваивать, ведь раньше мы работали без этого. На этом этапе – у меня низкая компетентность и низкое желание к развитию.
Я перехожу на следующую ступень - осознанная некомпетентность. У меня есть выбор - принять
решение развиваться или продолжать работать по-старому. Я выбираю, что, если хочу и дальше работать, и расти в компании, мне нужно научиться управлять проектами. Теперь у меня среднее или высокое желание к развитию, но все еще низкая компетентность. На этой ступени мне нужно получить знания и умения по управлению проектами и начать это пробовать применять на рабочих задачах. В процессе обучения у меня не все получается, возникает много вопросов и сложностей, и моя мотивация может снижаться. Если мне удалось преодолеть все трудности с помощью наставников, то через какое-то время я перейду на следующую ступень.
Осознанная компетентность.
Я могу самостоятельно вести небольшие и не очень сложные проекты, у меня есть чек-лист, который помогает мне следить, что я все делаю правильно (это умения). Но иногда возникают нестандартные ситуации, которые ставят меня в тупик. Мне требуется время, чтобы найти решение, я советуюсь с руководителем и более опытными коллегами. На этой ступени у меня среднее или высокое желание к развитию и высокая/средняя компетентность.
У меня все больше и больше опыта, мне поручают более сложные проекты, и я успешно с ними справляюсь. Это значит, что я уже на 4 ступени - неосознанная компетентность. На этом этапе у меня высокое желание и высокая компетентность. Я эксперт, который самостоятельно и уверенно реализует сложные проекты, могу делиться опытом и обучать других.
Но, закон цикличности данной модели, каждый раз, после неосознанной компетентности, при переходе работника в своем развитии на другой уровень задач, возвращает его вновь к неосознанной некомпетентности.
Для руководителя важно уметь диагностировать каждую ступень лестницы, для чего ему необходимо использовать два фактора – компетентность как ЗУН (знания, умения, навыки) и желание сотрудника развиваться.
Критериями оценки являются: уровень развития ЗУНов и уровень осознанности – желания.
Уровни ЗУН ов
Уровни ЖЕЛАНИЯ
Важно: диагностика проводится под определенную цель развития.
Уровни ЗУН ов
- Низкий уровень – отсутствие или незначительный опыт по данной цели развития
- Средний – у сотрудника есть знания и умения для стандартных ситуаций
- Высокий - сформированы навыки, и сотрудник применяет их для решения в любых ситуациях (стандартных и нестандартных)
Уровни ЖЕЛАНИЯ
- Низкий уровень - нет понимания необходимости развития и отсутствие усилий по обучению и развитию
- Средний уровень – есть понимание необходимости и готовность развиваться под руководством других, чтобы соответствовать новым требованиям компании
- Высокий уровень - сотрудник проявляет инициативу и самостоятельность в освоении новой сферы
Важно: диагностика проводится под определенную цель развития.
Определив уровень компетентности работника, руководителю необходимо предпринять меры для перевода сотрудника на ступени выше, до возведения ЗУНов в неосознанную компетентность.
На этапе 1, поскольку работники могут не знать насколько они не квалифицированны, руководителю необходимо сообщить, как и сколько им предстоит учиться. Важно объяснить, почему им надо получить эти навыки. Будьте внимательны и давайте на раннем этапе много положительных отзывов, это повысит мотивацию людей.
Этап 2. На этом этапе продолжайте оказывать поддержку, поощряйте людей. Расскажите им о Сознательной лестнице компетентности, чтобы они понимали свои чувства.
Этап 3. На данном уровне сосредоточьте внимание сотрудников на тех навыках, которые в итоге они должны приобрести. Обеспечьте условия для практического их применения.
Этап 4. Вам необходимо удостовериться, что сотрудники применяют новые знания и навыки. Возможно, возникнет необходимость напомнить им, как трудно было достичь этого уровня, чтобы они с большим пониманием относились к людям, пока находящимся на более ранних этапах обучения и развития.
Этап 2. На этом этапе продолжайте оказывать поддержку, поощряйте людей. Расскажите им о Сознательной лестнице компетентности, чтобы они понимали свои чувства.
Этап 3. На данном уровне сосредоточьте внимание сотрудников на тех навыках, которые в итоге они должны приобрести. Обеспечьте условия для практического их применения.
Этап 4. Вам необходимо удостовериться, что сотрудники применяют новые знания и навыки. Возможно, возникнет необходимость напомнить им, как трудно было достичь этого уровня, чтобы они с большим пониманием относились к людям, пока находящимся на более ранних этапах обучения и развития.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ СОТРУДНИКА
В рамках компании работник проживает так называемый жизненный цикл сотрудника.
На этапе ОБУЧЕНИЕ И АДАПТАЦИЯ происходят базовые инвестиции в сотрудника. Эффективность и производительность его минимальны.
Этап ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ предполагает выход на точку безубыточности и прирост доходности от вложенных инвестиций в сотрудника.
Этап УХОД может означать как переход на другую должность, так и расставание сотрудника с компанией.
Важную роль в развитии сотрудника, его проживании жизненного цикла внутри компании играют руководитель и HR. Именно от их умелых действий зависит длительность цикла, продолжительность хода от адаптации до ухода.
Если раньше – главное было подобрать правильного и профессионального специалиста (случайных людей не брали), т.е. достаточно было сформулировать требования для подбора. Дальше ввести его в курс дела, и он будет выполнять текущие задачи.
То сейчас важнее оценить потенциал для работы с будущими задачами, постоянно работать над развитием компетенций.
Основную роль по развитию сотрудников играет руководитель, (70% - 80% действий), а HR консультирует и оказывает поддержку (20-30% действий). Руководитель–вовлекающий наставник, создатель развивающей среды.
