Современный цифровой мир требует от работников постоянного развития. Процесс обучения тесно связан с корпоративной культурой и стратегией развития организации, которые определяют ведущие компетенции работников.
Обучение выполняет две важные функции:
1.Выявление потребности в обучении. Необходимо определить уровень подготовки каждого работника и решить, какие навыки ему стоит развивать, какой результат это принесет.
2.Мотивирование. Все усилия пропадут даром, если работник не хочет обучаться. Мотивацию повышает осознание практической пользы развития. Когда сотрудник убежден в том, что «прокачивание» профессиональных навыков поможет стать успешнее, ему не требуется принуждение.
3.Выбор методов обучения (разбор кейсов, участие в рабочих группах, практическая деятельность, наставничество и т.п.);
4.Организация обучения;
5.Контроль в ходе обучения и по его итогам;
6.Внедрение полученных знаний в рабочий процесс. Руководитель создает условия для закрепления навыка, ставит задачи под полученное обучение.
- выступление в качестве «образца для подражания»
- организацию практического обучения на рабочем месте
- последующего контроля практического применения полученных знаний
Мотивировать своих подчиненных на большие результаты — это двигаться к высоким показателям вместе со своей командой, поддерживая, вдохновляя и обучая.
На успех обучения также влияют процессы усвоения информации. Фундаментальные изыскания в этой области принадлежат Моргану Макколу и его коллегам из Центра Творческого Лидерства (США) и лежат в основе модели обучения «70:20:10».
Суть модели заключается в том, что большая часть обучения и развития сотрудника (70%) достигается им в процессе самостоятельной работы. А вот работа с наставником и сотрудничество с коллегами дает только 20% . Наименьший процент знаний (10%) сотрудник получает от формального обучения.
70% - это собственный опыт сотрудника (знания, получаемые посредством выполнения новых обязанностей и задач, совершая и исправляя свои ошибки, участвуя в сложных и интересных проектах, замещая коллег/руководителя во время их отсутствия).
В 70% также можно отнести:
- рабочие задания
- работу над проектами
- увеличение количества обязанностей и их разнообразие
- обучение кого-то еще
- самооценка
20% - «социальное» обучение (знания базируется на опыте других людей, в процессе коммуникаций, обмениваясь знаниями с коллегами, наблюдая за поведением других и при поддержке наставников).
В 20% можно также отнести:
- коучинг
- наставничество
- обратная связь
- наблюдения
- членство в профессиональных сообществах
- профессиональные дискуссии
10% - «формальное» обучение (знания, получаемые из структурированных учебных курсов и программ, чтение профессиональной литературы, самообучение (просмотр обучающих видеоматериалов)
В 10% можно также отнести:
- тренинги
- дистанционные курсы
- семинары
- конференции
- онлайн-обучения
При применении данной модели важно понимать, что она не исключает традиционного обучения, оно все так же эффективно и необходимо, так как закладывает фундамент. Однако закреплять полученные знания и получать новый опыт, обучаясь новым применениям своих навыков, сотрудник может только в ходе выполнения своей работы.
Цели и задачи развития сотрудников напрямую связаны и зависят от целей и задач организации, а также целей и задач должности данного сотрудника, они могут быть поставлены под конкретный проект или могут быть общими для всей его работы.
Руководителю важно оценить уровень потенциала и мотивации сотрудника, его стиль обучения, чтобы подобрать правильный инструмент наставничества, влияющий на скорость развития и качество на выходе.
Инструменты развития сотрудника, применяемые руководителем-наставником, достаточно разнообразны и интересны. При этом их можно комбинировать между собой, исходя из задачи и цели развития подчиненного.
От традиционного наставничества отличается равноправными, даже порой дружественными отношениями. Советы, рекомендации и иная информация передаются в двустороннем порядке на принципе поддержки, без разделения на категории «старший» и «младший», «наставник» и «подопечный». По этой причине баддинг даже называют неформальным наставничеством.
Обучаемый сотрудник следует «как тень» за более опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще практически не вмешивается в процесс.
Метод на практике используется комплексно с другими технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.
Может быть в устном и письменном виде.
Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя.
Подопечный включается в реальный рабочий проект, обучается и одновременно добивается реальных бизнес-результатов в ходе его выполнения.
При этом Наставник сначала подробно объясняет способы решения поставленной задачи, показывает этапы выполнения и дает обоснование своим действиям. Затем наблюдает за процессом работы подопечного, контролирует его и дает обратную связь.
В ходе взаимодействия развитие Подопечного происходит в результате обмена с наставником идеями и мнениями, методиками и инструментами, обсуждения вопросов, возникающих во время совместной работы.
Подопечный наблюдает за навыками, подходами, инструментами и талантами Наставника и выбрав для себя лучшие практике применяет в собственной деятельности.
Подопечный может наблюдать, как наставник:
· Руководит проектами
· Распределяет время
· Ставит цели
· Вырабатывает свои стиль поведения
Хороший, положительный опыт - один из способов передачи навыков Подопечному
Цель обратной связи — изменить поведение Подопечного таким образом, чтобы он в своей работе регулярно использовал эффективные действия и избегал совершения ошибок, которые допускал до получения обратной связи.
Подопечный получает обратную связь от Наставника в соответствии с принципами предоставления обратной связи (конкретности, своевременности, обоснованности, честности и др.)
Вопросы Наставника максимально открытые и начинаются с вопросительных слов: Что? Сколько? Когда? Кто? Как? Какие? Каким образом?
При этом Наставник не предлагает готовых решений, не дает советов. К нужному решению Подопечный приходит самостоятельно.
Развитие Подопечного происходит через взаимоотношения с Наставником, в результате которых сотрудник раскрывает свои потенциальные возможности для достижения личного и профессионального успеха в реализации личных целей и целей организации.
(англ. Case-studying)
Кейс (англ. case)- описание случая, основанного на реальном фактическом материале или же ситуации, приближенной к реальной.
Развитие Подопечного происходит через анализ экономических, социальных бизнес-кейсов, где сначала необходимо исследовать ситуацию, разобраться в сути проблем, затем предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.
цель обучения– поиск путей решения проблемы
"Представьте, что вы руководитель и ставите задачу подчиненному:.1. Установили контакт 2. Сформулировали задачу по SMART 3. Уточнили еще раз окончательный срок и формат выполнения задачи. Какой шаг в алгоритме постановки задачи был пропущен?"
"Себестоимость товарной продукции предприятия в базисном периоде составила 380 500 руб. В отчетном периоде предполагается повысить производительность труда на 6% и среднюю заработную плату на 4%. Объем производства возрастает на 8% при неизменной величине постоянных расходов. Удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции 23%, а постоянных расходов 20%. Определите процент снижения себестоимости и полученную экономию под воздействием указанных факторов и предложите варианты увеличения производительности при имеющихся ресурсах.
Под историей понимается любое сюжетно связанное повествование, которое является выражением определенного принципа или ценности компании.
Сторителлинг дает возможность Наставнику создать у Подопечного взаимосвязь между прошлым, настоящим и будущим организации, способствует более полному осознанию корпоративных ценностей и принципов и следованию им.
Лучшие и неудачные примеры работы
Истории про ценности и принципы
Истории-персоналии
Истории «Кто я и зачем я здесь»
Истории «Я знаю, о чем вы думаете»
