Мотивация
Мотивирование или мотивация?
Любое внешнее мотивирование, рано или поздно, исчерпывает свой потенциал. Хотелось бы тему «мотивация» раскрыть с точки зрения «ответственность руководителя за мотивацию» и тем самым, такие мотивы как «материальное вознаграждение» или «социальное одобрение» оставить за пределами этого блока.
Мы отталкиваемся от разработок немецкого автора Руперта Лайа.
Его основной тезис в том, что у всех сотрудников есть своя внутренняя мотивация. После выхода на новую работу она, как правило, особенно высокая, и основная задача руководителя в том, чтобы эту мотивацию поддержать и, по мере возможности, «убрать» демотивирующие преграды или условия.
В этом контексте, ответственность руководителя за мотивацию нужно рассматривать на трёх уровнях: личностном, системном и уровне отношений.
Мы отталкиваемся от разработок немецкого автора Руперта Лайа.
Его основной тезис в том, что у всех сотрудников есть своя внутренняя мотивация. После выхода на новую работу она, как правило, особенно высокая, и основная задача руководителя в том, чтобы эту мотивацию поддержать и, по мере возможности, «убрать» демотивирующие преграды или условия.
В этом контексте, ответственность руководителя за мотивацию нужно рассматривать на трёх уровнях: личностном, системном и уровне отношений.
«Ответственность за себя и свое поведение»
Каждый руководитель отвечает за то, что он сам находится в «ресурсном состоянии». Только тогда он может уделить сотрудникам нужное внимание, вовлечь, воодушевить и поддержать, когда всё трудно или сложно. Таким образом, он сам для сотрудников станет «источником мотивации». Кроме того, руководителю в «ресурсном состоянии» намного легче контролировать свое поведение, чтобы это поведение не стало «демотивирующим» фактором для сотрудников. Это личностный уровень ответственности руководителя.
«Ответственность за среду»
Здесь речь о том, совсем конкретном участке, за который отвечает руководитель. На уровне мотивирующей среды есть три основных направления работы. Сотрудникам нужна ясность по целям, по путям достижения цели, их собственным вкладам и «правилам игры». Им нужна положительная и конструктивная атмосфера. И им не хочется постоянно сталкиваться с лишними преградами, которые затрудняют достижение целей. Создание среды, в котором первоначальная мотивация сотрудников не просто сохраняется, но и может расти и развиваться, это и есть системный уровень ответственности руководителя.
«Ответственность за конструктивные отношения»
Здесь речь идёт о конструктивных отношениях с сотрудниками на базе индивидуального подхода. Это и есть как раз тот уровень, где стоит переключить внимание на то, что у каждого сотрудника есть особые таланты. Управлять человеческим капиталом – это означает раскрыть этот капитал в виде особых талантов для компании. С точки зрения мотивации, можно иметь два положительных эффекта. Когда совпадают поставленные задачи с талантом сотрудника, тогда содержание работы не будет демотивировать человека, а скорее наоборот. Кроме того, решая какие-то особые задачи, сотрудник чувствует свою востребованность для команды, что, как правило, положительно влияет на мотивацию. Это есть ответственность руководителя на уровне конструктивных отношений.
Вопросом мотивации озабочены и в мировом сообществе
Для начала хотелось бы представить некоторые данные от Ernst&Young, которые регулярно изучают тему «мотивация» и «Work-Life-Balance».
Результаты исследования «EY Jobstudie 2019: Motivation, Zufriedenheit und Work-Life-Balance» были опубликованы на сайте ey.com/de.
Мы выбрали только те вопросы, которые имеют отношение к теме «мотивация». Там, где были отдельные данные по финансовой отрасли, мы их тоже включили.
Результаты исследования «EY Jobstudie 2019: Motivation, Zufriedenheit und Work-Life-Balance» были опубликованы на сайте ey.com/de.
Мы выбрали только те вопросы, которые имеют отношение к теме «мотивация». Там, где были отдельные данные по финансовой отрасли, мы их тоже включили.
Вопрос: Насколько Вы мотивированы на работу?
29% - Высоко мотивированы
39% - Скорее мотивированы
В финансовой отрасли доля высоко мотивированных – 42%
Вопрос: Что Вас большего всего мотивирует на работу?
Мужчины:
47% - увлекательное занятие
20% - высокая зарплата
14% - хорошие отношения с коллегами
7% - гибкие рабочие модели
5% - комфортный рабочий режим
3% - хорошие возможности карьерного роста
2% - бонусы по результатам*
Женщины:
34% - увлекательное занятие
29% - хорошие отношения с коллегами
17% - высокая зарплата
9% - комфортный рабочий режим
7% - гибкие рабочие модели
2% - бонусы по результатам*
1% - хорошие возможности карьерного роста
*По этому фактору есть интересные результаты университета Бохума. Их исследования показали, что бонус по результатам может отрицательно повлиять на работоспособность сотрудника, если его доля превышает 30% в общей зарплате.
Вопрос: Считаете ли Вы, что Вы внесёте существенный вклад в общий результат компании?
88% - считают, что «Да»
Вопрос: Считаете ли Вы, что Ваша работа найдёт нужное признание?
60% - считают, что «Да»
В финансовой отрасли это доля – 70%
Вопрос: Как изменилась за последние пять лет нагрузка на рабочем месте?
39% - сильно выросла
32% - скорее выросла
В финансовой отрасли 75% опрошенных считают, что нагрузки выросли.
Вопрос: Отказались ли бы Вы от части зарплаты, чтобы иметь больше свободного времени?
38% - готовы отказаться от части зарплаты ради свободного времени
В финансовой отрасли это доля – 43%
29% - Высоко мотивированы
39% - Скорее мотивированы
В финансовой отрасли доля высоко мотивированных – 42%
Вопрос: Что Вас большего всего мотивирует на работу?
Мужчины:
47% - увлекательное занятие
20% - высокая зарплата
14% - хорошие отношения с коллегами
7% - гибкие рабочие модели
5% - комфортный рабочий режим
3% - хорошие возможности карьерного роста
2% - бонусы по результатам*
Женщины:
34% - увлекательное занятие
29% - хорошие отношения с коллегами
17% - высокая зарплата
9% - комфортный рабочий режим
7% - гибкие рабочие модели
2% - бонусы по результатам*
1% - хорошие возможности карьерного роста
*По этому фактору есть интересные результаты университета Бохума. Их исследования показали, что бонус по результатам может отрицательно повлиять на работоспособность сотрудника, если его доля превышает 30% в общей зарплате.
Вопрос: Считаете ли Вы, что Вы внесёте существенный вклад в общий результат компании?
88% - считают, что «Да»
Вопрос: Считаете ли Вы, что Ваша работа найдёт нужное признание?
60% - считают, что «Да»
В финансовой отрасли это доля – 70%
Вопрос: Как изменилась за последние пять лет нагрузка на рабочем месте?
39% - сильно выросла
32% - скорее выросла
В финансовой отрасли 75% опрошенных считают, что нагрузки выросли.
Вопрос: Отказались ли бы Вы от части зарплаты, чтобы иметь больше свободного времени?
38% - готовы отказаться от части зарплаты ради свободного времени
В финансовой отрасли это доля – 43%
Какие выводы напрашиваются?
Наверное, не очень реалистично ожидать, что всегда у всех должна быть хорошая мотивация. Бывают и другие дни. Самое важное, что работа выполняется качественно и в срок – даже если с мотивацией к данному моменту не очень.
Хорошая зарплата важна, но мало кто был готов на постоянной основе мириться с неинтересной и скучной работой. Зато хорошие отношения с коллегами для многих важный и мотивирующий фактор.
Кроме того, видно, насколько важно многим сотрудникам признание их вклада в общие результаты и что желание оставлять себе больше времени для личной жизни, для некоторых, всё-таки даже важнее денег.
Можно сравнивать эти данные с тем, что происходит в собственной организации. Есть ли похожие тенденции или скорее всё по-другому?
Хорошая зарплата важна, но мало кто был готов на постоянной основе мириться с неинтересной и скучной работой. Зато хорошие отношения с коллегами для многих важный и мотивирующий фактор.
Кроме того, видно, насколько важно многим сотрудникам признание их вклада в общие результаты и что желание оставлять себе больше времени для личной жизни, для некоторых, всё-таки даже важнее денег.
Можно сравнивать эти данные с тем, что происходит в собственной организации. Есть ли похожие тенденции или скорее всё по-другому?
Почему сотрудники теряют мотивацию?
«На старте всё хорошо» …
90% сотрудников, которые «стартуют» на новом рабочем месте, достаточно мотивированы на хорошую работу и буквально «бегут» и вовлекаются «в дела» своего работодателя.
Но потом сотрудники почему-то теряют эту мотивацию и вовлеченность.
Причин к этому много: невыполненные обещания со стороны компании, бюрократические лабиринты отнимают силы и нервы, коллеги осложняют работу
и строят лишние преграды на дороге к цели, есть кем-то оставленные «ловушки»
и иногда целые «минные поля», которые не всегда очевидны, нет внимания
со стороны руководителя, нет признания вклада и стараний…
На старте всё было хорошо, но с временем обстоятельства и условия работы довели до «Нет» эту первичную мотивацию…
Основная мысль как раз в том, что лучше всего вообще не допускать этот процесс «демотивации». Вместо того, чтобы потом мотивировать сотрудников,
чья мотивация куда-то исчезла, стоило бы анализировать условия, в которых они работают, чтобы выяснить, что привело к тому, что их внутренняя мотивация так сильно пострадала. Формирование мотивирующей среды (цель максимум) или среды, которая хотя бы не «повредит» мотивации сотрудников (цель минимум) является не только стратегической задачей по теме мотивация,
но и ответственностью руководителя на системном уровне.
Эту мысль Руперт Лай потом расшифровал следующим образом
1) Стоит помнить: сотрудники – капитал ЖИВОЙ!
2) Процесс «демотивации» идёт медленно, поэтому всегда есть возможность его остановить.
3) Есть некоторые принципы, которые стоит учесть при формировании мотивирующей среды.
«На старте всё хорошо» …
90% сотрудников, которые «стартуют» на новом рабочем месте, достаточно мотивированы на хорошую работу и буквально «бегут» и вовлекаются «в дела» своего работодателя.
Но потом сотрудники почему-то теряют эту мотивацию и вовлеченность.
Причин к этому много: невыполненные обещания со стороны компании, бюрократические лабиринты отнимают силы и нервы, коллеги осложняют работу
и строят лишние преграды на дороге к цели, есть кем-то оставленные «ловушки»
и иногда целые «минные поля», которые не всегда очевидны, нет внимания
со стороны руководителя, нет признания вклада и стараний…
На старте всё было хорошо, но с временем обстоятельства и условия работы довели до «Нет» эту первичную мотивацию…
Основная мысль как раз в том, что лучше всего вообще не допускать этот процесс «демотивации». Вместо того, чтобы потом мотивировать сотрудников,
чья мотивация куда-то исчезла, стоило бы анализировать условия, в которых они работают, чтобы выяснить, что привело к тому, что их внутренняя мотивация так сильно пострадала. Формирование мотивирующей среды (цель максимум) или среды, которая хотя бы не «повредит» мотивации сотрудников (цель минимум) является не только стратегической задачей по теме мотивация,
но и ответственностью руководителя на системном уровне.
Эту мысль Руперт Лай потом расшифровал следующим образом
1) Стоит помнить: сотрудники – капитал ЖИВОЙ!
2) Процесс «демотивации» идёт медленно, поэтому всегда есть возможность его остановить.
3) Есть некоторые принципы, которые стоит учесть при формировании мотивирующей среды.
Стоит помнить: сотрудники – капитал ЖИВОЙ!
Сотрудники – особо ценный капитал любой организации.
Но этот капитал «живой».
Поэтому стоит помнить о некоторых особенностях.
Эти особенности являются причиной того, что наше «мотивирующее влияние» на сотрудника всегда ограничено.
Сотрудники – особо ценный капитал любой организации.
Но этот капитал «живой».
Поэтому стоит помнить о некоторых особенностях.
Эти особенности являются причиной того, что наше «мотивирующее влияние» на сотрудника всегда ограничено.
Активность
сотрудник не является пассивным фактором, он имеет собственную волю, преследует собственно выбранные цели и развивают собственную инициативу.
Интересы
каждый сотрудник имеет свои интересы, которые могут соответствовать или противоречить общим целям организации. Мотивация сотрудников очень сильно зависит именно от степени перекрывания личных интересов и общеорганизационных целей.
Индивидуальность
каждый сотрудник отличается от другого во множестве свойств и в характере. Любой «коллективный» подход к сотрудникам пренебрегает этой индивидуальностью.
Вероятностное поведение
поведение человека не детерминировано, поведение человека в той или другой ситуации можно предсказать только с определенной вероятностью.
Принадлежность
сотрудники одновременно принадлежат к различным социальным группам и подвергаются нормам и правилам этих групп. Этот факт вполне может привести к конфликтам. Влиять на эту зависимость трудно, даже частично.
Процесс «демотивации» идёт медленно, поэтому всегда есть возможности его остановить.
Сотрудники теряют мотивацию и вовлеченность.
Как уже сказано, это происходит, как правило, в рамках длительного процесса, в котором различают четыре фазы.
Как уже сказано, это происходит, как правило, в рамках длительного процесса, в котором различают четыре фазы.
Фаза недоумения
Сотрудник пока остается коммуникативным. Однако, все больше и больше ему не удается найти свое место в общем деловом процессе. Он постоянно спрашивает, просит совета или помощи. В ответ на это он получает массу, иногда не очень компетентной информации, из-за чего он больше и больше теряет уверенность. Конец этой фазы можно характеризовать тем, что наблюдается медленное, но постепенное ухудшение коммуникации с руководителем, часто компенсируемое большим старанием: положительно попадать на глаза руководителю, чтобы тот среагировал и восстанавливал бы коммуникацию.
Фаза досады
Сотрудник все еще пытается отличаться прилежностью и этим вызвать к себе внимание. Однако недоумение все больше и больше переходит в злобу на руководителя, который «ничего не замечает и не понимает». Гнев изредка выходит наружу в недовольных замечаниях. Появятся первые помехи в потоке информации. Сотрудник начинает передавать только селективную информацию. Он становится небрежным, непунктуальным и часто раздосадован.
Фаза разочарования
Сотрудник начинает обходить руководителя и не попадаться ему на глаза. Не готов к отдаче. Теперь он старается вести себя негативно или пассивно, чтобы хоть этим вызвать внимание руководителя, восстановить коммуникацию или даже спровоцировать ее. Очень распространённое стремление к гармоничным взаимоотношениям и страх перед открытой конфронтацией, однако в большинстве организаций ведет к тому, что эти сигналы не становятся исходом конструктивного разъяснения.
Фаза отказа
Сотрудник начинает отказываться от поручений. Он точно ограничивает свое поле задач и отказывается от всего лежащего вне его обязанностей. Он унывает, либо покидает организацию, либо переходит в режим "служба по указанию". В итоге он полностью отказывается от системы профессиональных масштабов. Профессия воспринимается как что-то чужое, настоящая жизнь начинается внутри личного окружения.
Длительность этого процесса «демотивации», даёт нам возможность, реагировать на ситуацию, в беседе с сотрудником выяснить, «от чего» страдает мотивация и, по мере возможности, поправить ситуацию.
Поэтому стоит немедленно реагировать, если мы в поведении сотрудника вдруг заметим:
• ограничение на деловом уровне коммуникации (избегает близость человека)
• изолированная прилежность "на показ"
• брезгливость и частое "ворчание"
• отказы или селективная передача информации.
Эти поведенческие маркеры относятся к начальным этапам процесса демотивации и повернуть ход событий на этих этапах намного легче. Когда сотрудник уже «внутри расстался» с организацией, вряд ли удастся его вернуть.
Создание мотивирующей среды это, в нашем понимании, означает, что нужно работать в трёх направлениях:
1) Сотрудникам нужна ясность по целям, по путям достижения цели, их собственным вкладам и «правилам игры».
2) Им нужна положительная и конструктивная атмосфера.
3) И им не хочется постоянно сталкиваться с лишними преградами, которые затрудняют достижение целей – значит нужно убрать как можно больше этих преград.
Поэтому стоит немедленно реагировать, если мы в поведении сотрудника вдруг заметим:
• ограничение на деловом уровне коммуникации (избегает близость человека)
• изолированная прилежность "на показ"
• брезгливость и частое "ворчание"
• отказы или селективная передача информации.
Эти поведенческие маркеры относятся к начальным этапам процесса демотивации и повернуть ход событий на этих этапах намного легче. Когда сотрудник уже «внутри расстался» с организацией, вряд ли удастся его вернуть.
Создание мотивирующей среды это, в нашем понимании, означает, что нужно работать в трёх направлениях:
1) Сотрудникам нужна ясность по целям, по путям достижения цели, их собственным вкладам и «правилам игры».
2) Им нужна положительная и конструктивная атмосфера.
3) И им не хочется постоянно сталкиваться с лишними преградами, которые затрудняют достижение целей – значит нужно убрать как можно больше этих преград.
Поэтому предлагаем учитывать следующие принципы при формировании мотивирующей среды:
1
Принцип 1
Избегайте всего, что может демотивировать сотрудников! Подготовьте дорогу, уберите лишние препятствия, внедрите ясные и понятные правила игры!
2
Принцип 2
Нельзя недооценивать предрассудки, опыт и привычки сотрудника. Попытка мотивировать против них, обычно бесполезна, и часто переходит в демотивацию.
3
Принцип 3
Все люди разные, поэтому нет метода для вовлечения, который на всех действовал бы одинаковым образом. Сначала выясните, какие потребности, мотивы и цели имеет отдельный сотрудник или группа сотрудников, которых вы хотите вовлечь.
4
Принцип 4
Оценивайте реалистично, насколько вы можете удовлетворить потребности конкретного сотрудника на нужном ему уровне. Только если удовлетворение потребностей соответствует ожиданиям сотрудника, оно действует мотивирующим образом.
5
Принцип 5
Реагируйте на изменения в поведении и в коммуникации сотрудника, воспринимайте их как тревожный сигнал! Изолированная прилежность тоже может оказаться тревожным сигналом.
6
Принцип 6
Всегда следите за успехами Ваших сотрудников, отмечайте их в беседах с ними. Регулярный разговор с сотрудником является важным инструментом мотивации.
Стоит подумать:
С какими лишними преградами сталкиваются мои сотрудники? Насколько эти преграды затрудняют им достижение целей? Что я, как руководитель, могу сделать, чтобы их стало меньше? Понятно, что не удастся убрать все сложности, но некоторые, наверное, точно в зоне вашей ответственности!
С какими лишними преградами сталкиваются мои сотрудники? Насколько эти преграды затрудняют им достижение целей? Что я, как руководитель, могу сделать, чтобы их стало меньше? Понятно, что не удастся убрать все сложности, но некоторые, наверное, точно в зоне вашей ответственности!
Конструктивные отношения на базе индивидуального подхода
На сегодня есть целый ряд моделей, чтобы описать характерные черты личности. Мы выбрали HDI, поскольку эта модель, как метафора, очень наглядная и легко запоминающаяся, с одной стороны. С другой стороны, она настолько простая, что, само собой разумеется, она не полностью описывает человека – на это модель и не претендует. Но на практике она даёт нам возможность более эффективно выстраивать отношения с конкретным человеком.
HDI развивается в 70-х годах благодаря Неду Геррманну, в свое время лидеру обучения руководителей в компании General Electric. Геррманн был физиком, и помимо своей деятельности менеджера в мультинациональном концерне, проявил себя в качестве певца, художника, скульптора. С 80-х разработки Геррманна используют в многих странах в сфере развития персонала. В 1992 году он получил награду «За выдающийся вклад в развитие человеческих ресурсов» от Американского общества по обучению и развитию (ASTD)
В основе модели лежат научные выводы об исследовании мозга: функциональное разграничение левого и правого полушарий мозга и троичное разделение мозга на полушария, лимбическую систему и ствол.
Модель Геррманна учитывает эти выводы по строению и функционированию мозга. Она распределяет мышление и поведение по 4 категориям: с одной стороны - левое и правое полушарие, с другой – верхний отдел (церебрерум) и нижний отдел (лимбическая система и ствол). Так получаются 4 квадранта, которым можно придавать различные качества. Возникает метафорическая модель.
У каждого человека есть модели поведения и мышления, которые он предпочитает. Это возможность выражения его неповторимости, они определяют, как он думает, как общается, учится и обучает, принимает решения, сотрудничает с другими людьми… Мы их будем называть ментальными моделями
Эти ментальные модели образуются на основе прирожденных особенностей, связанных с родительским домом, образованием и социальным окружением. 4 квадранта описывают 4 ментальные модели, которые, в конце концов, формируют мышление и поведение.
Известно, что люди особенно хорошо мотивированы, когда работают в области личных уклонов и интересов. Также известно, что мотивация сильно страдает, когда ментальные модели не учитываются руководителем в процессе повседневной работы.
На сегодня есть целый ряд моделей, чтобы описать характерные черты личности. Мы выбрали HDI, поскольку эта модель, как метафора, очень наглядная и легко запоминающаяся, с одной стороны. С другой стороны, она настолько простая, что, само собой разумеется, она не полностью описывает человека – на это модель и не претендует. Но на практике она даёт нам возможность более эффективно выстраивать отношения с конкретным человеком.
HDI развивается в 70-х годах благодаря Неду Геррманну, в свое время лидеру обучения руководителей в компании General Electric. Геррманн был физиком, и помимо своей деятельности менеджера в мультинациональном концерне, проявил себя в качестве певца, художника, скульптора. С 80-х разработки Геррманна используют в многих странах в сфере развития персонала. В 1992 году он получил награду «За выдающийся вклад в развитие человеческих ресурсов» от Американского общества по обучению и развитию (ASTD)
В основе модели лежат научные выводы об исследовании мозга: функциональное разграничение левого и правого полушарий мозга и троичное разделение мозга на полушария, лимбическую систему и ствол.
Модель Геррманна учитывает эти выводы по строению и функционированию мозга. Она распределяет мышление и поведение по 4 категориям: с одной стороны - левое и правое полушарие, с другой – верхний отдел (церебрерум) и нижний отдел (лимбическая система и ствол). Так получаются 4 квадранта, которым можно придавать различные качества. Возникает метафорическая модель.
У каждого человека есть модели поведения и мышления, которые он предпочитает. Это возможность выражения его неповторимости, они определяют, как он думает, как общается, учится и обучает, принимает решения, сотрудничает с другими людьми… Мы их будем называть ментальными моделями
Эти ментальные модели образуются на основе прирожденных особенностей, связанных с родительским домом, образованием и социальным окружением. 4 квадранта описывают 4 ментальные модели, которые, в конце концов, формируют мышление и поведение.
Известно, что люди особенно хорошо мотивированы, когда работают в области личных уклонов и интересов. Также известно, что мотивация сильно страдает, когда ментальные модели не учитываются руководителем в процессе повседневной работы.
Рассмотрим подробнее четыре ментальные модели:
1
«Человек результата»
Достижение цели разумной ценой
2
«Человек процесса»
Обеспечение безопасности своего бытия
3
«Человек свободы»
Иметь возможность идти «своей» дорогой
4
«Человек команды»
Чувствовать себя частью «живой» команды
Влияние на работу руководителя
Разница в личностях, конечно же, и отражается в том, каким образом реализуется управленческая работа. Ниже представлены типовые управленческие профили: они нам не только говорят о наших сильных сторонах и возможных зонах роста. Их стоит также учесть при работе с сотрудниками.
Может быть, Вы узнаёте в этих описаниях собственные привычки и черты или кого-то из коллег? Если пока Вам сложно «определить», какая ментальная модель «Ваша», то это как раз хорошо. Это значит, что в течение Вашего профессионального роста Вы научились и привыкли работать за пределами собственной ментальной модели. И именно это умение очень нужно, когда речь идёт о конструктивных отношениях на базе индивидуального подхода.
Представим себе, что мы берем интервью у руководителей с ярко выраженной ментальной моделью. Как они нам рассказали бы о своей управленческой работе? И что про них рассказали бы сотрудники?
Разница в личностях, конечно же, и отражается в том, каким образом реализуется управленческая работа. Ниже представлены типовые управленческие профили: они нам не только говорят о наших сильных сторонах и возможных зонах роста. Их стоит также учесть при работе с сотрудниками.
Может быть, Вы узнаёте в этих описаниях собственные привычки и черты или кого-то из коллег? Если пока Вам сложно «определить», какая ментальная модель «Ваша», то это как раз хорошо. Это значит, что в течение Вашего профессионального роста Вы научились и привыкли работать за пределами собственной ментальной модели. И именно это умение очень нужно, когда речь идёт о конструктивных отношениях на базе индивидуального подхода.
Представим себе, что мы берем интервью у руководителей с ярко выраженной ментальной моделью. Как они нам рассказали бы о своей управленческой работе? И что про них рассказали бы сотрудники?
Ответил «ЧЕЛОВЕК РЕЗУЛЬТАТА» …
АНАЛИЗ: Мне легко даются аналитические работы. Я могу быстро переработать большое количество материалов, выделить существенные мысли, факты и сделать соответствующие выводы.
СТАВИТЬ ЦЕЛИ: Мне легко ставить долгосрочные цели, используя принципы SMART. Мне сложно планировать только там, где существуют совсем новые направления, где нет данных или есть «гибкие» факторы, к которым нельзя применить SMART.
ПЛАНИРОВАТЬ ПОДХОДЫ: Я предпочитаю «крупномасштабное» планирование, то есть планирование основных этапов и моментов без углубления в мелкие детали. Часто ограничиваюсь только одним вариантом плана, хотя при необходимости могу разработать и другие.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ: Решения принимаю быстро, автономно и объективно. Я взвешиваю «плюсы» и «минусы», шансы и риски и потом выбираю самое оптимальное решение.
ОРГАНИЗОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ РЕШЕНИЯ: Я ограничиваюсь организацией основных моментов. Всё остальное я с удовольствием делегирую своим подчинённым.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: Если я делегирую, то скорее комплексные задачи. Обычно я озвучиваю подчинённому, какие результаты мне нужны к какому сроку, но часто подчинённые не оправдывают моих ожиданий. И мне лучше сделать всё самому.
МОТИВАЦИЯ: Я вообще не понимаю, почему постоянно поднимается этот вопрос. Во-первых, за свою работу все получают зарплату, а за всё остальное пусть отвечает служба по работе с персоналом.
КОММУНИКАЦИЯ: Я обычно высказываюсь коротко и по существу. Я ограничиваюсь основными мыслями и краткими тезисами, предпочитаю точную функциональную терминологию. Я избегаю долгих красноречивых выступлений.
КОНТРОЛЬ: Я принципиально не вмешиваюсь в рабочие процессы других. Я контролирую достижение результатов.
Про такого руководителя сотрудники сказали бы, что он строгий, авторитетный и полностью ориентирован на бизнес.
АНАЛИЗ: Мне легко даются аналитические работы. Я могу быстро переработать большое количество материалов, выделить существенные мысли, факты и сделать соответствующие выводы.
СТАВИТЬ ЦЕЛИ: Мне легко ставить долгосрочные цели, используя принципы SMART. Мне сложно планировать только там, где существуют совсем новые направления, где нет данных или есть «гибкие» факторы, к которым нельзя применить SMART.
ПЛАНИРОВАТЬ ПОДХОДЫ: Я предпочитаю «крупномасштабное» планирование, то есть планирование основных этапов и моментов без углубления в мелкие детали. Часто ограничиваюсь только одним вариантом плана, хотя при необходимости могу разработать и другие.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ: Решения принимаю быстро, автономно и объективно. Я взвешиваю «плюсы» и «минусы», шансы и риски и потом выбираю самое оптимальное решение.
ОРГАНИЗОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ РЕШЕНИЯ: Я ограничиваюсь организацией основных моментов. Всё остальное я с удовольствием делегирую своим подчинённым.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: Если я делегирую, то скорее комплексные задачи. Обычно я озвучиваю подчинённому, какие результаты мне нужны к какому сроку, но часто подчинённые не оправдывают моих ожиданий. И мне лучше сделать всё самому.
МОТИВАЦИЯ: Я вообще не понимаю, почему постоянно поднимается этот вопрос. Во-первых, за свою работу все получают зарплату, а за всё остальное пусть отвечает служба по работе с персоналом.
КОММУНИКАЦИЯ: Я обычно высказываюсь коротко и по существу. Я ограничиваюсь основными мыслями и краткими тезисами, предпочитаю точную функциональную терминологию. Я избегаю долгих красноречивых выступлений.
КОНТРОЛЬ: Я принципиально не вмешиваюсь в рабочие процессы других. Я контролирую достижение результатов.
Про такого руководителя сотрудники сказали бы, что он строгий, авторитетный и полностью ориентирован на бизнес.
Ответил «ЧЕЛОВЕК ПРОЦЕССА» …
АНАЛИЗ: Внимательное изучение всех материалов и учёт всех факторов и данных требуют много усилий и немало времени. Не всегда удаётся сразу выделить существенные вопросы и моменты.
СТАВИТЬ ЦЕЛИ: Мне очень сложно ставить долгосрочные цели, используя принципы SMART. Я предпочитаю ставить себе цели на неделю или месяц, а ещё лучше, когда цели «спускаются» мне сверху.
ПЛАНИРОВАТЬ ПОДХОДЫ: Я прилагаю большие усилия для того, чтобы разработать тщательный и подробный план с учётом выделенных ресурсов. Я пытаюсь учесть все обстоятельства и возможные риски, чтобы подготовить план, который потом работает без сбоев.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ: Я придерживаюсь принципа «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Кроме того, для меня важно согласовывать свои решения с моим руководителем и не терять контроль над процессами.
ОРГАНИЗОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ РЕШЕНИЯ: Мне легко организовывать. Я составляю подробные письменные планы. Мне сложно лишь тогда, когда надо планировать что-то совсем новое в работе, где у меня ещё нет своего опыта.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: При делегировании задач подчинённым я не только ставлю перед ними задачу, но также даю подробные инструкции, как лучше всего её выполнять.
МОТИВАЦИЯ: Каждый должен выполнять свои обязанности. Эти вопросы регулируются рабочими договорами. Но при премировании нужно также учитывать то, что подчинённые старались, хотя иногда и не достигли нужного результата (по объективным причинам).
КОММУНИКАЦИЯ: Я излагаю свои мысли последовательно и подробно. Мне важно передать своему собеседнику полную картину. Я пытаюсь избегать резких высказываний и крайних точек зрения.
КОНТРОЛЬ: Я не ограничиваюсь контролем достижения результата. Мне важно находиться в курсе всего происходящего, поэтому я контролирую процессы исполнения различными (формальными и неформальными) способами.
Про такого руководителя сотрудники сказали бы, что он консервативный, надёжный и сильно ориентирован на порядок и дисциплину.
АНАЛИЗ: Внимательное изучение всех материалов и учёт всех факторов и данных требуют много усилий и немало времени. Не всегда удаётся сразу выделить существенные вопросы и моменты.
СТАВИТЬ ЦЕЛИ: Мне очень сложно ставить долгосрочные цели, используя принципы SMART. Я предпочитаю ставить себе цели на неделю или месяц, а ещё лучше, когда цели «спускаются» мне сверху.
ПЛАНИРОВАТЬ ПОДХОДЫ: Я прилагаю большие усилия для того, чтобы разработать тщательный и подробный план с учётом выделенных ресурсов. Я пытаюсь учесть все обстоятельства и возможные риски, чтобы подготовить план, который потом работает без сбоев.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ: Я придерживаюсь принципа «Семь раз отмерь, один раз отрежь». Кроме того, для меня важно согласовывать свои решения с моим руководителем и не терять контроль над процессами.
ОРГАНИЗОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ РЕШЕНИЯ: Мне легко организовывать. Я составляю подробные письменные планы. Мне сложно лишь тогда, когда надо планировать что-то совсем новое в работе, где у меня ещё нет своего опыта.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: При делегировании задач подчинённым я не только ставлю перед ними задачу, но также даю подробные инструкции, как лучше всего её выполнять.
МОТИВАЦИЯ: Каждый должен выполнять свои обязанности. Эти вопросы регулируются рабочими договорами. Но при премировании нужно также учитывать то, что подчинённые старались, хотя иногда и не достигли нужного результата (по объективным причинам).
КОММУНИКАЦИЯ: Я излагаю свои мысли последовательно и подробно. Мне важно передать своему собеседнику полную картину. Я пытаюсь избегать резких высказываний и крайних точек зрения.
КОНТРОЛЬ: Я не ограничиваюсь контролем достижения результата. Мне важно находиться в курсе всего происходящего, поэтому я контролирую процессы исполнения различными (формальными и неформальными) способами.
Про такого руководителя сотрудники сказали бы, что он консервативный, надёжный и сильно ориентирован на порядок и дисциплину.
Ответил «ЧЕЛОВЕК КОМАНДЫ» …
АНАЛИЗ: Анализировать сложные вопросы мне легче всего в беседе с коллегами. При обсуждении вырисовываются центральные вопросы и моменты, и мы приходим к конкретным выводам. Особенно хорошо я разбираюсь в анализе сложных конфликтных ситуаций.
СТАВИТЬ ЦЕЛИ: Мне сложно ставить долгосрочные цели, используя принципы SMART. На самом деле, существует слишком много факторов, которые важны для Бизнеса, но к которым SMART нельзя применить.
ПЛАНИРОВАТЬ ПОДХОДЫ: Поскольку я всегда пытаюсь учесть интересы других, мне сложно систематично и логично планировать. Ведь часто с учётом планов других приходится перестраивать свои собственные планы.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ: Я предпочитаю согласованные решения, принятые всей командой. Мне важно, чтобы согласились действительно все! Кроме того, мне непросто, если мое решение имеет для кого-то отрицательные последствия. Я стараюсь не допускать такого.
ОРГАНИЗОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ РЕШЕНИЯ: Я решаю многие вопросы по ходу действия. У меня нет подробно расписанных планов. Скорее я сначала договорюсь с коллегами, как лучше всего поступить, а уже потом мы определим, у кого сейчас есть возможность решить эти вопросы.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: Я считаю, что когда сотрудники сами берутся за задачу, это намного лучше, чем когда я что-то делегирую им. Поэтому я стараюсь мотивировать своих подчиненных в данном направлении. Если же мне придётся очень сильно давить на них, то тогда я лучше сделаю всё сам.
МОТИВАЦИЯ: Для меня коммуникация с сотрудниками, признание их стараний и достижений очень важны. Я уделяю этому много внимания и времени. И, вообще, я в хорошем контакте со своими сотрудниками, со мной работает дружная команда.
КОММУНИКАЦИЯ: Мне легко наладить контакт с людьми. Я доступно и живо излагаю свои мысли, часто пользуюсь конкретными примерами для иллюстраций. С другой стороны, я хорошо «слышу» и понимаю, что собеседники хотели сказать на самом деле.
КОНТРОЛЬ: Я принципиально доверяю коллегам и сотрудникам. Поэтому стараюсь контролировать только там, где это реально необходимо. Я не тот человек, который постоянно отслеживает выполнение поставленных задач.
Про такого руководителя сотрудники сказали бы, что он общительный, коллегиальный и ориентирован на сотрудников и команду.
АНАЛИЗ: Анализировать сложные вопросы мне легче всего в беседе с коллегами. При обсуждении вырисовываются центральные вопросы и моменты, и мы приходим к конкретным выводам. Особенно хорошо я разбираюсь в анализе сложных конфликтных ситуаций.
СТАВИТЬ ЦЕЛИ: Мне сложно ставить долгосрочные цели, используя принципы SMART. На самом деле, существует слишком много факторов, которые важны для Бизнеса, но к которым SMART нельзя применить.
ПЛАНИРОВАТЬ ПОДХОДЫ: Поскольку я всегда пытаюсь учесть интересы других, мне сложно систематично и логично планировать. Ведь часто с учётом планов других приходится перестраивать свои собственные планы.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ: Я предпочитаю согласованные решения, принятые всей командой. Мне важно, чтобы согласились действительно все! Кроме того, мне непросто, если мое решение имеет для кого-то отрицательные последствия. Я стараюсь не допускать такого.
ОРГАНИЗОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ РЕШЕНИЯ: Я решаю многие вопросы по ходу действия. У меня нет подробно расписанных планов. Скорее я сначала договорюсь с коллегами, как лучше всего поступить, а уже потом мы определим, у кого сейчас есть возможность решить эти вопросы.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: Я считаю, что когда сотрудники сами берутся за задачу, это намного лучше, чем когда я что-то делегирую им. Поэтому я стараюсь мотивировать своих подчиненных в данном направлении. Если же мне придётся очень сильно давить на них, то тогда я лучше сделаю всё сам.
МОТИВАЦИЯ: Для меня коммуникация с сотрудниками, признание их стараний и достижений очень важны. Я уделяю этому много внимания и времени. И, вообще, я в хорошем контакте со своими сотрудниками, со мной работает дружная команда.
КОММУНИКАЦИЯ: Мне легко наладить контакт с людьми. Я доступно и живо излагаю свои мысли, часто пользуюсь конкретными примерами для иллюстраций. С другой стороны, я хорошо «слышу» и понимаю, что собеседники хотели сказать на самом деле.
КОНТРОЛЬ: Я принципиально доверяю коллегам и сотрудникам. Поэтому стараюсь контролировать только там, где это реально необходимо. Я не тот человек, который постоянно отслеживает выполнение поставленных задач.
Про такого руководителя сотрудники сказали бы, что он общительный, коллегиальный и ориентирован на сотрудников и команду.
Ответил «ЧЕЛОВЕК СВОБОДЫ» …
АНАЛИЗ: Я предпочитаю анализировать тенденции будущего развития и на этом фоне находить какие-то новые возможности. Мои подходы скорее не систематические, я часто прислушиваюсь к своей бизнес-интуиции.
СТАВИТЬ ЦЕЛИ: Я с легкостью смотрю далеко вперёд. Цели у меня появляются скорее на уровне видения. И для меня нет необходимости переводить это видение в конкретные цифры. Тем более, часто бывает так, что видение может измениться.
ПЛАНИРОВАТЬ ПОДХОДЫ: Я сосредотачиваюсь на реализации своих идей. По этим идеям у меня есть детально продуманные планы реализации, но я не всегда фиксирую эти планы в письменной форме.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ: Решения принимаю быстро и автономно. При принятии решения для меня важно оставлять себе долю свободы и не слишком ограничивать будущие возможности. Часто я интуитивно уже знаю, как надо решать тот или иной вопрос.
ОРГАНИЗОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ РЕШЕНИЯ: Организация, с одной стороны, не моя сильная сторона. С другой стороны, всё равно всё постоянно меняется. Поэтому я с удовольствием пользуюсь поддержкой и помощью коллег, но по важным вопросам я и сам занимаюсь организационными вопросами.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: По ключевым проектам предпочитаю ничего существенного не отдавать другим, чтобы проект не провалился. Но при этом я ожидаю от своих подчиненных, чтобы они проявляли собственную инициативу и брались за дело самостоятельно.
МОТИВАЦИЯ: Я вообще не понимаю, почему постоянно поднимается этот вопрос. В конце концов, в работе можно реализовывать самого себя и получать от этого удовольствие.
КОММУНИКАЦИЯ: В первую очередь, я стараюсь передать свои концептуальные мысли, плавно переходя от одной темы к другой, пользуясь метафорами и образными картинами. Мои собеседники не всегда за мной успевают.
КОНТРОЛЬ: Я принципиально не вмешиваюсь в рабочие процессы других. Если занимаюсь контролем, то скорее спонтанно и не последовательно.
Про такого руководителя сотрудники сказали бы, что он инициативный, авантюрный и сегодня уже живёт завтрашним днём.
АНАЛИЗ: Я предпочитаю анализировать тенденции будущего развития и на этом фоне находить какие-то новые возможности. Мои подходы скорее не систематические, я часто прислушиваюсь к своей бизнес-интуиции.
СТАВИТЬ ЦЕЛИ: Я с легкостью смотрю далеко вперёд. Цели у меня появляются скорее на уровне видения. И для меня нет необходимости переводить это видение в конкретные цифры. Тем более, часто бывает так, что видение может измениться.
ПЛАНИРОВАТЬ ПОДХОДЫ: Я сосредотачиваюсь на реализации своих идей. По этим идеям у меня есть детально продуманные планы реализации, но я не всегда фиксирую эти планы в письменной форме.
ПРИНИМАТЬ РЕШЕНИЯ: Решения принимаю быстро и автономно. При принятии решения для меня важно оставлять себе долю свободы и не слишком ограничивать будущие возможности. Часто я интуитивно уже знаю, как надо решать тот или иной вопрос.
ОРГАНИЗОВАТЬ РЕАЛИЗАЦИЮ РЕШЕНИЯ: Организация, с одной стороны, не моя сильная сторона. С другой стороны, всё равно всё постоянно меняется. Поэтому я с удовольствием пользуюсь поддержкой и помощью коллег, но по важным вопросам я и сам занимаюсь организационными вопросами.
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: По ключевым проектам предпочитаю ничего существенного не отдавать другим, чтобы проект не провалился. Но при этом я ожидаю от своих подчиненных, чтобы они проявляли собственную инициативу и брались за дело самостоятельно.
МОТИВАЦИЯ: Я вообще не понимаю, почему постоянно поднимается этот вопрос. В конце концов, в работе можно реализовывать самого себя и получать от этого удовольствие.
КОММУНИКАЦИЯ: В первую очередь, я стараюсь передать свои концептуальные мысли, плавно переходя от одной темы к другой, пользуясь метафорами и образными картинами. Мои собеседники не всегда за мной успевают.
КОНТРОЛЬ: Я принципиально не вмешиваюсь в рабочие процессы других. Если занимаюсь контролем, то скорее спонтанно и не последовательно.
Про такого руководителя сотрудники сказали бы, что он инициативный, авантюрный и сегодня уже живёт завтрашним днём.
Разные сотрудники – разные подходы
Ментальные модели, конечно, отражаются и в работе сотрудников. Пример ниже нам показывает, насколько разными могут быть решения, когда одно и то же задание решается сотрудниками с разными ментальными моделями: есть задача, груз
в размере 10 кг, максимально быстро перевезти из Питера в Москву.
В зависимости от своей ментальной модели, сотрудники по-разному решали бы задачу: кто-то поехал бы тихо, ничего не нарушая; кто-то повёл бы себя как на автогонке и рассматривал бы правила дорожного движения, лишь как рекомендации; кто-то вообще не посмотрит на стоимость, и решит, что быстрее всего получится доставить на вертолёте. И каждый вроде бы прав, просто не было уточняющих вводных.
Если сотрудник может работать «по-своему», т. е. в соответствии с собственной ментальной моделью, работа «легко идёт» и не придётся особо напрягаться, чтобы выйти на хорошие результаты. Поэтому, в таких ситуациях не нужно так заботиться
о мотивации сотрудника, основная мотивация заложена в самой задаче,
которая близка и привлекательна для данного сотрудника.
О мотивации придётся задуматься, когда мы ставим сотруднику задачи, которые ему, с точки зрения ментальной модели, вообще не близки.
Будут задачи его мотивировать или демотивировать – в любом случае, нам стоит научиться расшифровать, какие ментальные модели и кому из наших сотрудников близки. Следующее описание может в этом помочь.
в размере 10 кг, максимально быстро перевезти из Питера в Москву.
В зависимости от своей ментальной модели, сотрудники по-разному решали бы задачу: кто-то поехал бы тихо, ничего не нарушая; кто-то повёл бы себя как на автогонке и рассматривал бы правила дорожного движения, лишь как рекомендации; кто-то вообще не посмотрит на стоимость, и решит, что быстрее всего получится доставить на вертолёте. И каждый вроде бы прав, просто не было уточняющих вводных.
Если сотрудник может работать «по-своему», т. е. в соответствии с собственной ментальной моделью, работа «легко идёт» и не придётся особо напрягаться, чтобы выйти на хорошие результаты. Поэтому, в таких ситуациях не нужно так заботиться
о мотивации сотрудника, основная мотивация заложена в самой задаче,
которая близка и привлекательна для данного сотрудника.
О мотивации придётся задуматься, когда мы ставим сотруднику задачи, которые ему, с точки зрения ментальной модели, вообще не близки.
Будут задачи его мотивировать или демотивировать – в любом случае, нам стоит научиться расшифровать, какие ментальные модели и кому из наших сотрудников близки. Следующее описание может в этом помочь.
Сотрудник с моделью «Человек результата»
Характерные слова
«Что нам это даст?»
«Что должно быть на выходе?»
«Давайте обсуждать только приоритеты!»
«Нельзя ли ускорить события?»
«Кому это нужно?»
«Правильно/ неправильно»
Характерные привычки
Всегда в поиске интересных, вызывающих задач, где можно отличиться
Легко перебивает других,
Проблемы поднимает сразу и прямо
Много критики, мало похвалы
Сильные стороны и особые возможности Сосредоточен на достижении результатов
Готов отвечать за свою работу и результаты Грамотно расставляет приоритеты
Самостоятельно преодолевает сложности
Коротко и, по существу, строит коммуникации
Можно делегировать комплексные и сложные задачи Требователен к себе и другим, помогает держать «высокие планки»
Слабые стороны и возможные риски
Готов игнорировать правила и процессы ради достижения результатов
Может не уделить нужное внимание важным мелочам
Делает работу «для галочки», если не уверен в целесообразности
Жёсток и упрям в беседах
Может по-другому понимать цели и задачи
Может не признать авторитет руководителя
Риск «звёздной болезни»
Характерные слова
«Что нам это даст?»
«Что должно быть на выходе?»
«Давайте обсуждать только приоритеты!»
«Нельзя ли ускорить события?»
«Кому это нужно?»
«Правильно/ неправильно»
Характерные привычки
Всегда в поиске интересных, вызывающих задач, где можно отличиться
Легко перебивает других,
Проблемы поднимает сразу и прямо
Много критики, мало похвалы
Сильные стороны и особые возможности Сосредоточен на достижении результатов
Готов отвечать за свою работу и результаты Грамотно расставляет приоритеты
Самостоятельно преодолевает сложности
Коротко и, по существу, строит коммуникации
Можно делегировать комплексные и сложные задачи Требователен к себе и другим, помогает держать «высокие планки»
Слабые стороны и возможные риски
Готов игнорировать правила и процессы ради достижения результатов
Может не уделить нужное внимание важным мелочам
Делает работу «для галочки», если не уверен в целесообразности
Жёсток и упрям в беседах
Может по-другому понимать цели и задачи
Может не признать авторитет руководителя
Риск «звёздной болезни»
Сотрудник с моделью «Человек процесса»
Характерные слова
«Где это написано?»
«Это уже согласовали…?»
«Мы всегда делали именно таким образом!» «Возможно, стоило бы…?»
«А что если…?»
«Сначала…, потом… и лишь в конце…»
Характерные привычки
Говорит медленно, тщательно подбирает слова Нерешительный тон
Часто пишет длинные письма и сразу всем Подготовит длинные и очень детальные презентации
Сильные стороны и особые возможности
Спокойно ждёт вводных руководителя
Тщательно проработает все детали
Отрабатывает большие объёмы шаг за шагом
Сдаёт разработки в срок и без ошибок
Соблюдает правила и стандарты компании
Спокойно и подробно излагает свои мысли
Не устаёт от монотонных задач
Слабые стороны и возможные риски
Может умолчать о проблемах
Старается «не туда» и теряется в мелочах
Из-за негибкости может остаться без результата Слишком долго затягивает необходимые решения Часто перекладывает ответственность
Сложно что-то менять в работе
Много времени уходит на коммуникацию
Характерные слова
«Где это написано?»
«Это уже согласовали…?»
«Мы всегда делали именно таким образом!» «Возможно, стоило бы…?»
«А что если…?»
«Сначала…, потом… и лишь в конце…»
Характерные привычки
Говорит медленно, тщательно подбирает слова Нерешительный тон
Часто пишет длинные письма и сразу всем Подготовит длинные и очень детальные презентации
Сильные стороны и особые возможности
Спокойно ждёт вводных руководителя
Тщательно проработает все детали
Отрабатывает большие объёмы шаг за шагом
Сдаёт разработки в срок и без ошибок
Соблюдает правила и стандарты компании
Спокойно и подробно излагает свои мысли
Не устаёт от монотонных задач
Слабые стороны и возможные риски
Может умолчать о проблемах
Старается «не туда» и теряется в мелочах
Из-за негибкости может остаться без результата Слишком долго затягивает необходимые решения Часто перекладывает ответственность
Сложно что-то менять в работе
Много времени уходит на коммуникацию
Сотрудник с моделью «Человек команды»
Характерные слова
«Конечно помогу…»
«Мы…»
«Совместно как-нибудь решаем…» «
Со мной дружная команда…»
«Давайте мирно договоримся…»
«Не буду настаивать…»
Характерные привычки
Длинные беседы на кухне
Знает всё про всех – даже по личным вопросам Старается ни с кем не конфликтовать
Часто занят не своими делами
Сильные стороны и особые возможности
Помогает коллегам, не долго спрашивая, даже по личным вопросам
Всегда готов делиться: знанием, опытом, ресурсами Заряжает других позитивной энергией
Выстраивает конструктивные отношения, поддерживает нетворкинг
Всегда готов внести нужный вклад для команды и брать на себя «непопулярные» работы
Старается лояльно выполнять все поручения, чтобы не подвести ни руководителя, ни команду
Хорошо читает между строк
Слабые стороны и возможные риски
Берёт больше, чем сможет реализовать, поскольку ему сложно отказать
Часто срывает сроки и допускает ошибки
Плохо планирует работу
Может отвлекать ненужными разговорами
Не хочет поднимать проблемы
Рисует не реалистичную картину – «прикрывая своих»
Может оказаться источником слухов и сплетен
Характерные слова
«Конечно помогу…»
«Мы…»
«Совместно как-нибудь решаем…» «
Со мной дружная команда…»
«Давайте мирно договоримся…»
«Не буду настаивать…»
Характерные привычки
Длинные беседы на кухне
Знает всё про всех – даже по личным вопросам Старается ни с кем не конфликтовать
Часто занят не своими делами
Сильные стороны и особые возможности
Помогает коллегам, не долго спрашивая, даже по личным вопросам
Всегда готов делиться: знанием, опытом, ресурсами Заряжает других позитивной энергией
Выстраивает конструктивные отношения, поддерживает нетворкинг
Всегда готов внести нужный вклад для команды и брать на себя «непопулярные» работы
Старается лояльно выполнять все поручения, чтобы не подвести ни руководителя, ни команду
Хорошо читает между строк
Слабые стороны и возможные риски
Берёт больше, чем сможет реализовать, поскольку ему сложно отказать
Часто срывает сроки и допускает ошибки
Плохо планирует работу
Может отвлекать ненужными разговорами
Не хочет поднимать проблемы
Рисует не реалистичную картину – «прикрывая своих»
Может оказаться источником слухов и сплетен
Сотрудник с моделью «Человек свободы»
Характерные слова
«Круто…»
«Давайте уже начнём и потом посмотрим…»
«Меня посетила мысль…»
«Так же скучно, у меня новая, прикольная идея…» «Надо мыслить смело и крупными мазками…»
Характерные привычки
Любит новизну и старт с «пустого листа»
Плавно переходит от одной темы к другой
Часто работает образами и метафорами
Ведёт много дел одновременно
Часто опаздывает и забывает о сроках
Сильные стороны и особые возможности
Найдёт выход из нестандартных ситуаций
Готов экспериментировать с новыми подходами Быстро переключается на новые вводные
Вовлекает других в реализацию своих идей Самостоятельно решает свои задачи
Сам «выкручивается», если нет готовых решений
Не требует много внимания и поддержки
Слабые стороны и возможные риски
Не доделывает начатую работу
Готов «всё бросить» при первых сложностях Непредсказуемы результаты его работы
В коммуникациях мало кто успевает за его «полётом мыслей»
Сложно скоординироваться с коллегами
Высокий риск, что не соблюдаются стандарты и правила компании
Могут быть большие потери от не до конца продуманных проектов
Характерные слова
«Круто…»
«Давайте уже начнём и потом посмотрим…»
«Меня посетила мысль…»
«Так же скучно, у меня новая, прикольная идея…» «Надо мыслить смело и крупными мазками…»
Характерные привычки
Любит новизну и старт с «пустого листа»
Плавно переходит от одной темы к другой
Часто работает образами и метафорами
Ведёт много дел одновременно
Часто опаздывает и забывает о сроках
Сильные стороны и особые возможности
Найдёт выход из нестандартных ситуаций
Готов экспериментировать с новыми подходами Быстро переключается на новые вводные
Вовлекает других в реализацию своих идей Самостоятельно решает свои задачи
Сам «выкручивается», если нет готовых решений
Не требует много внимания и поддержки
Слабые стороны и возможные риски
Не доделывает начатую работу
Готов «всё бросить» при первых сложностях Непредсказуемы результаты его работы
В коммуникациях мало кто успевает за его «полётом мыслей»
Сложно скоординироваться с коллегами
Высокий риск, что не соблюдаются стандарты и правила компании
Могут быть большие потери от не до конца продуманных проектов
Стоит подумать:
1. Какие задачи кому «близки от природы»?
Конечно, повышается мотивация сотрудника, когда он может заниматься «любимыми делами».
2. А каким образом мотивировать сотрудника, когда нужно решать задачи, которые «не по душе», поскольку находятся за пределами близких и комфортных данному сотруднику ментальных моделей?
Конечно, повышается мотивация сотрудника, когда он может заниматься «любимыми делами».
2. А каким образом мотивировать сотрудника, когда нужно решать задачи, которые «не по душе», поскольку находятся за пределами близких и комфортных данному сотруднику ментальных моделей?
