Внедрение изменений (СЛ1)

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

МОДЕЛЬ ADKAR

МОДЕЛЬ ADKAR

Изменения, их факторы, особенности и сложности постоянно изучают исследователи из области психологии, социологии, экономики, политики и бизнеса.

Модель ADKAR, разработанная организацией Prosci Change Management, это практическое решение для управления изменениями на уровне как отдельного человека, так и организаций. Построенная на исследовании, проведенном в более чем 900 компаниях, модель проста в изучении, разумна, нацелена на действия и необходима для изменений. Модель стала отраслевым стандартом сотен крупных корпораций, как за рубежом, так и в России. В частности, в России ее используют Сбербанк, Росатом, Северсталь, Сибур, Ростелеком и многие другие. Что действительно дает этой модели преимущество, так это упор на индивидуальные изменения. В то время как многие проекты по управлению изменениями фокусируются на шагах, необходимых для организационных изменений, ADKAR акцентирует внимание на том, что успешные организационные изменения произойдут, только когда каждый человек, включая лидера, будет способен к изменениям.

Эта модель, разработанная Джеффом Хиаттом (Jeff Hiatt), CEO компании Prosci Change Management, фокусируется на 5 действиях, результаты которых необходимы для успешного изменения индивидуума, и, как следствие, изменения внутри организации. Хиатт ссылается на каждое из этих пяти действий, как на «кирпичик», необходимый для успешного индивидуального изменения, и, как следствие, изменение организационное. Как изображено на графике, данный процесс последователен. Другими словами, каждый шаг должен быть выполнен перед тем, как двигаться к следующему. Хиатт акцентирует внимание на том, что невозможно достичь успеха в одной из областей, пока предыдущее действие было не выполнено.

По сути, изменения успешны, если знать одну простую истину – Как внедрить изменение в жизнь одного человека?

Модель ADKAR состоит из пяти элементов или ключевых фаз:

(awareness)

Осознание личностью природы изменений, зачем изменение нужно, риски отсутствия изменений. Осознание также включает в себя информацию о внутренних и внешних причинах, которые вызвали необходимость изменений, а также информацию о том, «какая от этого мне польза?».

(desire)

Желание, готовность поддерживать изменения и участвовать в них. Желание свидетельствует о личном выборе человека, участвовать или нет.

(knowledge)

Знание. Это информация, обучение, необходимые для знания о том, как происходит изменение. Знание включает в себя сведения о поведении, процессах, инструментах, системах, навыках, должностных ролях и техниках, которые необходимы для внедрения изменений.

(ability)

Способность к практической реализации и исполнению изменений. Способность превращать знание в действие. Способности возникают, когда личность или группа демонстрируют свое умение внедрить изменение при требуемом уровне качества исполнения.

(reinforcement)

Закрепление изменений описывает внутренние и внешние факторы, закрепляющие изменения. Внешние факторами могут быть поощрения, праздничные события в процессе успешного внедрения проекта. Внутренними факторами, закрепляющими изменения, может быть чувство удовлетворения достигнутым и любые другие блага, которые произошли вследствие изменений на личном уровне.

Элементы ADKAR совпадают с естественными этапами переживания человеком изменений.

Желание не может возникнуть раньше осознания, потому что именно осознание необходимости в изменении стимулирует наше желание или, наоборот, запускает противодействие этим изменениям.

Знание не может наступить раньше желания по той причине, что мы не стремимся узнать, каким образом сделать что-либо, пока само изменение вызывает в нас сопротивление.

Способности не могут опередить знания потому, что мы не способны внедрить то, о чем мы еще не знаем.
Закрепление не случится до способности к реализации изменений, поскольку оценить и поощрить достижения мы можем только после того, как они были сделаны.

Цикл ADKAR начинается в тот момент, когда изменение было запущено.
Начиная с первых этапов проекта изменений, модель позволяет определить последовательность действий в управлении изменениями, а также диагностировать этапы, которые требуют особого внимания лидера.

ADKAR позволяет создать основание для внедрения изменений непосредственно на рабочих местах, включая такие процессы, как: оценка готовности к изменениям, лидерство, коммуникации, коучинг, обучение, поощрение и сопротивление изменениям.

Итак, мы с Вами видим, что элементы ADKAR являются необходимыми условиями на пути изменений.

Если какого-то элемента не хватает, изменение тормозит, и этот этап становится барьерной точкой.

Барьерная точка – недоразвитый элемент ADKAR, на который лидер должен обратить внимание и принять соответствующие меры. Обратите внимание – невозможно компенсировать элементы ADKAR за счет друг друга.

ПРИМЕР

Давайте разберём два глобальных примера, которые проиллюстрируют это.

Пример 1. Использование альтернативных источников энергии.

Мы более или менее понимаем, как это делать. Но на данный момент это нас не так уж и волнует. Да, есть Киотский протокол по ограничению выбросов, да, ходят слухи о том, что ископаемое топливо закончится, да, грядет глобальное потепление. Но это все произойдет когда-нибудь, не завтра и не с нами. Как следствие, уровень Осознания (Awareness) необходимости перемен очень низкий.

Пример 2. Повторное использование полотенец в гостиницах.

Все мы с вами сталкивались с надписями, табличками, флаерами в гостиницах, которые просят нас повесить полотенце на крючок, если мы готовы использовать его повторно, или бросить на пол, если мы хотим, чтобы его поменяли при уборке. Нам рассказывают, какое влияние оказывает лишняя стирка на окружающую среду (умалчивая о влиянии на прибыль отеля).

Как это сделать, мы знаем, особых трудностей с этим нет. А вот хотим ли мы это делать? Неизвестно! Кто-то да, а кто-то нет. Получается, что отель никак специально не стимулирует нас ни морально, ни материально. Отсутствует Desire».

Факторы лидерства. Связь личных целей с целями организации. Повышение эффективности работы руководителей в условиях перемен из позиции лидера за счет повышения компетентности и уверенности.

Сложность лидерской роли заключается в том, что у него всегда, как минимум, три точки внимания: он сам, его подчиненные и его организация.
Поэтому при внедрении изменений лидер перед тем, как начать работать с подчиненными и доносить до них суть изменений, должен поработать с собой.
Поэтому первым шагом будет:

Подготовить себя к изменениям:

- Понять суть происходящих изменений и свою роль. Глубокое понимание сути происходящего снижает стресс, и изменения перестают казаться чем-то огромным и невыполнимым.
- Декомпозировать новые условия деятельности до уровня личной ответственности лидера. Важно понять какой именно участок работы будет выполняться по-новому и почему.
- Принять то, что изменится для вас. Без принятия организационных перемен руководитель никогда не убедит в необходимости меняться своих подчиненных, потому что будет выглядеть неконгруэнтно и неуверенно.
- Развить компетенции в управлении изменениями. Это особый набор лидерских навыков, необходимый при коммуникации с руководством и подчиненными в период трансформации. Именно в этот период нужно повышать свою компетентность и уверенность. Поможет в этом алгоритм самоподготовки

Алгоритм подготовки себя к изменениям:

ШАГ 0

Будьте проактивными. В период изменений коммуникация проходит хаотично и со сбоями. Поэтому лидеру важно не ждать момента, когда его кто-то проинструктирует о том, что, как и когда должно быть сделано, а инициировать коммуникацию на всех уровнях.

ШАГ 1

Проверить уровень собственной осведомленности.
- Возможно, вам не хватает данных
- возможно, вы не в полной мере верите в обоснованность причин изменения
Этот диагностический шаг направит вас в нужную сторону при поиске и сборе информации.

ШАГ 2

Собрать информацию о ключевых причинах изменения из достоверных источников (непосредственный руководитель, основная команда внедрения). Это горизонтальная и вертикальная коммуникация, которая поможет вам связать личные цели с целями организации.

ШАГ 3

Разобраться с источником своего сопротивления. Что мешает вам принять изменения? Что препятствует возникновению желания внедрять изменения?

ШАГ 4

Обсудить ваши опасения и возражения с вашим непосредственным руководителем или руководителем, которому вы доверяете. Понять какие новые знания и навыки вам понадобятся, чтобы выполнять работу по-новому.

ШАГ 5

Определить и удалить препятствия. Понять, что будет вам мешать при внедрении изменений (нехватка знаний и опыта, сопротивление сотрудников, нехватка ресурсов и т.п.) и запланировать ваши действия при возникновении этих препятствий.

ШАГ 6

Понять последствия. Лидер всегда должен мыслить категориями результата, без этого он «свалится» в процессное мышление вместе со своими подчиненными, и они его могут «утопить» своим сопротивлением или саботажем. Только четкое понимание результатов изменений мотивирует лидера двигаться вперед и вести за собой своих людей.

ШАГ 7

Проанализировать себя по ADKAR. Понять, где ваша барьерная точка, и принять решение, как двигаться дальше.

Только после самоподготовки лидер переходит ко второму шагу и начинает работать с подчиненными

Управлять сотрудниками в процессе изменений

- Представить изменение сотрудникам (A)
- Провести сотрудников через переходный период (D, K, A)
- Закрепить изменения и отметить успех (R)