УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ
В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. От того, как она сформируется, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает, прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем.
На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.
На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.
На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.
Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая "насыщается" различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.
На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.
На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.
На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.
Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая "насыщается" различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ
Управленческий цикл — это завершенная последовательность повторяющихся действий, направленных на достижение поставленных целей. Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Конечная цель управления может достигаться одним или несколькими циклами управления.
Функции управления – это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда. Функции управления носят объективный характер, поэтому их применение должно быть основано на познании принципов управления и учете конкретной обстановки. Они универсальны, т.к. характеризуют любой процесс управления.
Общие функции управления осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления: планирование, организация, мотивация и контроль.
1. Функция планирования – представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
2. Функция организации – представляет собой управленческую деятельность, которая заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.
3. Мотивация – процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.
4. Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых заданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.
Общие функции управления осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления: планирование, организация, мотивация и контроль.
1. Функция планирования – представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
2. Функция организации – представляет собой управленческую деятельность, которая заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.
3. Мотивация – процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.
4. Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых заданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ. ДЕКОМПОЗИЦИЯ ЦЕЛЕЙ. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ. МИССИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ БАНКА РОССИИ.
Планирование включает в себя 2 основных аспекта: определение цели и распределение времени и ресурсов для достижения этой цели.
МИССИЯ
Современный мир очень быстро меняется. Поэтому особую актуальность приобретает вопрос, где должна оказаться организация или компания через несколько лет, чтобы при этом ее деятельность не потеряла своей актуальности. Это тем более сложно сделать из-за того, что мир не просто меняется, а меняется непредсказуемо. То, что сегодня – главный тренд, завтра – безнадежное прошлое. В этих условиях стратегические цели организации должны пересматриваться достаточно часто. Но при этом желательно, чтобы не происходило кардинального изменения направления движения. Один из возможных вариантов добиться этого – определять свою стратегию, опираясь на миссию организации.
Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие организации, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.
Миссия Банка России сформулирована так: «Обеспечение финансовой и ценовой стабильности. Содействие развитию конкурентоспособного финансового рынка»
Миссия является основой для разработки стратегических целей организации.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегические цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и являются общими, общеорганизационными, долгосрочными или среднесрочными, дополняющими друг друга, направленными на достижение глобальной цели.
Стратегические цели БР:
Ценовая стабильность
Обеспечение устойчивости финансового рынка
Доступность финансовых продуктов/услуг для населения и бизнеса
Развитие национальной платежной системы
Развитие технологий и поддержка инноваций на финансовом рынке
Тактические цели отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они могут быть средне- и краткосрочными и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.
Оперативные цели (задачи) выводятся из тактических, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
Процесс разбиения целей более высокого порядка на цели и задачи более низкого порядка называется декомпозицией целей. При декомпозиции важно, чтобы выполнение целей более низкого порядка позволяло достигать целей более высокого порядка.
МИССИЯ
Современный мир очень быстро меняется. Поэтому особую актуальность приобретает вопрос, где должна оказаться организация или компания через несколько лет, чтобы при этом ее деятельность не потеряла своей актуальности. Это тем более сложно сделать из-за того, что мир не просто меняется, а меняется непредсказуемо. То, что сегодня – главный тренд, завтра – безнадежное прошлое. В этих условиях стратегические цели организации должны пересматриваться достаточно часто. Но при этом желательно, чтобы не происходило кардинального изменения направления движения. Один из возможных вариантов добиться этого – определять свою стратегию, опираясь на миссию организации.
Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие организации, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.
Миссия Банка России сформулирована так: «Обеспечение финансовой и ценовой стабильности. Содействие развитию конкурентоспособного финансового рынка»
Миссия является основой для разработки стратегических целей организации.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегические цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и являются общими, общеорганизационными, долгосрочными или среднесрочными, дополняющими друг друга, направленными на достижение глобальной цели.
Стратегические цели БР:
Ценовая стабильность
Обеспечение устойчивости финансового рынка
Доступность финансовых продуктов/услуг для населения и бизнеса
Развитие национальной платежной системы
Развитие технологий и поддержка инноваций на финансовом рынке
Тактические цели отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они могут быть средне- и краткосрочными и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.
Оперативные цели (задачи) выводятся из тактических, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
Процесс разбиения целей более высокого порядка на цели и задачи более низкого порядка называется декомпозицией целей. При декомпозиции важно, чтобы выполнение целей более низкого порядка позволяло достигать целей более высокого порядка.
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ
Управление по целям и КПЭ – это основа управления большинства современных организаций. Важно, чтобы организация ставила свои стратегические цели на основании своей миссии и регулярно инспектировала эти цели на соответствие реалиям текущего момента.
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
Принципы управления по целям:
· Объекты управления, цели которых не могут быть описаны – неуправляемы
· Правильное понимание работником своих целей создает возможность их достижения
· Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления)
· Цели должны быть описаны по технологии SMART
· Объект лучше всего описывать в 3-5 целях
· Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи
Одним из инструментов управления по целям является система ключевых показателей эффективности (КПЭ)
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Важно при разработке КПЭ постоянно держать в фокусе внимания основные цели организации. Потому что неправильно выбранные КПЭ могут свести на нет все усилия сотрудников. В истории есть немало примеров того, как неправильно поставленные цели приводили к прямо противоположному результату. Например, в Китае в период культурной революции для борьбы с саранчой правительство стало платить крестьянам за количество убитой и сданной саранчи. Вопреки ожиданиям, количество саранчи не только не уменьшилось, а наоборот увеличилось – крестьяне стали разводить саранчу специально чтобы сдавать ее на пункты приема и получать за это вознаграждение.
Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
Принципы управления по целям:
· Объекты управления, цели которых не могут быть описаны – неуправляемы
· Правильное понимание работником своих целей создает возможность их достижения
· Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления)
· Цели должны быть описаны по технологии SMART
· Объект лучше всего описывать в 3-5 целях
· Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи
Одним из инструментов управления по целям является система ключевых показателей эффективности (КПЭ)
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Важно при разработке КПЭ постоянно держать в фокусе внимания основные цели организации. Потому что неправильно выбранные КПЭ могут свести на нет все усилия сотрудников. В истории есть немало примеров того, как неправильно поставленные цели приводили к прямо противоположному результату. Например, в Китае в период культурной революции для борьбы с саранчой правительство стало платить крестьянам за количество убитой и сданной саранчи. Вопреки ожиданиям, количество саранчи не только не уменьшилось, а наоборот увеличилось – крестьяне стали разводить саранчу специально чтобы сдавать ее на пункты приема и получать за это вознаграждение.
ПЛАНИРОВАНИЕ ДОСТИЖЕНИЯ ДОЛГОСРОЧНЫХ ЦЕЛЕЙ.
ЗОНЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. КОЛЕСО БАЛАНСА.
ЗОНЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. КОЛЕСО БАЛАНСА.
Долгосрочные цели сотрудника складываются из целей, инициированных вышестоящим руководством, и целей, инициированных самим сотрудником. Для руководителя примерами целей, полученными сверху, могут быть КПЭ, комплексные сложные задачи, долговременные проекты и т.п. Примерами целей, инициированных самим руководителем, могут быть развитие персонала и саморазвитие самого руководителя, работа с вовлеченностью персонала и т.п.
У любого человека ограниченный ресурс времени и сил. Поэтому важно расставлять приоритеты для получения максимального эффекта от усилий. Колесо баланса – это один из инструментов анализа ситуации и расстановки приоритетов в своей жизни.
КОЛЕСО БАЛАНСА (ЗОНЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ)
«Колесо жизненного баланса» — прием, который помогает понять, что вы хотите изменить в своей жизни. «Колесо» изобрел Пол Дж. Майер для определения того, в каком направлении нужно прилагать усилия в данный период жизни.
Замысел этого приема в том, что анализировать свои жизненные приоритеты удобно с помощью рисунка, где основные направления и ценности жизни представлены как радиусы жизненного круга.
АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЕСА БАЛАНСА
Шаг 1: НАРИСОВАТЬ КОЛЕСО
Нарисуйте колесо от руки (в качестве трафарета хорошо подойдет чашка или блюдце большого радиуса) или распечатайте форму на компьютере.
В традиционном варианте колеса баланса, как правило, 8 секторов. В нашем случае комфортная цифра, скорее всего, находится в интервале 6 +/-2.
Шаг 2: НАЗВАТЬ СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ
Существует несколько вариантов подхода к определению секторов:
можно называть роли (менеджер, наставник, лидер команды, представитель функции, переговорщик, PR-менеджер, и т.д.),
можно говорить о сферах деятельности (управление коллективом, развитие приоритетных проектов, взаимодействие с контрагентами и т.д.).
Вы можете выбрать один из подходов или проанализировать, из каких активностей складывается ваша рабочая деятельность (рабочий день – неделя – месяц – год) - так тоже могут родиться названия. Главное, чтобы подход вы выбрали сами, и он был для вас гармоничен.
Шаг 3: НАПОЛНИТЬ СЕКТОРА КОНКРЕТНЫМИ ЗАДАЧАМИ
Спросите себя последовательно по каждому из секторов – Что для вас реализация этого сектора на десять из десяти? Например: «Как выглядел бы этот сектор через год, если бы он был идеальным?», «Если бы в этом секторе все получилось на 10 из 10, с помощью чего Вы измерили бы этот успех?». Задача – вписать в сектор основные критерии, по которым Вы точно сможет понять, что это максимально возможный эффективный результат.
Когда Вы заполните сектора, оцените описание от 1 до 10, если цифра ниже 9-10, подумайте, что еще можно туда вписать.
Шаг 4: ОЦЕНИТЬ СИТУАЦИЮ В КАЖДОМ СЕКТОРЕ «НА СЕЙЧАС»
Подумайте и искренне ответьте себе на вопрос: «А сейчас, в данную минуту – насколько реализован этот сектор в моей профессиональной жизни от 1 до 10?»
Отметьте эту точку на шкале каждого сектора. Обозначьте цифру.
Шаг 5: ОБВЕСТИ И ЗАКРАСИТЬ КОЛЕСО
Соедините все точки реализации каждого сектора. Возможно, это будет выглядеть так, как на картинке.
Шаг 6: НАЙТИ ВЕКТОРНЫЙ СЕКТОР РАЗВИТИЯ
Подумайте и выберите тот сектор, изменения в котором сразу же повлекут за собой изменения к лучшему во всех секторах. Это векторный сектор.
Шаг 7: НАМЕТИТЬ ПЕРВЫЕ ШАГИ
Когда выбран векторный сектор (тот, изменения в котором приведут к росту других сфер профессиональной жизни), то становится понятно, что сейчас можно приложить усилия в одном направлении, и это сразу даст значительный эффект.
Задайтесь вопросом: «Каковы три первых шага, которые я могу сделать в самое ближайшее время, чтобы сдвинуть этот сектор и, соответственно, все остальные?
У любого человека ограниченный ресурс времени и сил. Поэтому важно расставлять приоритеты для получения максимального эффекта от усилий. Колесо баланса – это один из инструментов анализа ситуации и расстановки приоритетов в своей жизни.
КОЛЕСО БАЛАНСА (ЗОНЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ)
«Колесо жизненного баланса» — прием, который помогает понять, что вы хотите изменить в своей жизни. «Колесо» изобрел Пол Дж. Майер для определения того, в каком направлении нужно прилагать усилия в данный период жизни.
Замысел этого приема в том, что анализировать свои жизненные приоритеты удобно с помощью рисунка, где основные направления и ценности жизни представлены как радиусы жизненного круга.
АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЕСА БАЛАНСА
Шаг 1: НАРИСОВАТЬ КОЛЕСО
Нарисуйте колесо от руки (в качестве трафарета хорошо подойдет чашка или блюдце большого радиуса) или распечатайте форму на компьютере.
В традиционном варианте колеса баланса, как правило, 8 секторов. В нашем случае комфортная цифра, скорее всего, находится в интервале 6 +/-2.
Шаг 2: НАЗВАТЬ СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ
Существует несколько вариантов подхода к определению секторов:
можно называть роли (менеджер, наставник, лидер команды, представитель функции, переговорщик, PR-менеджер, и т.д.),
можно говорить о сферах деятельности (управление коллективом, развитие приоритетных проектов, взаимодействие с контрагентами и т.д.).
Вы можете выбрать один из подходов или проанализировать, из каких активностей складывается ваша рабочая деятельность (рабочий день – неделя – месяц – год) - так тоже могут родиться названия. Главное, чтобы подход вы выбрали сами, и он был для вас гармоничен.
Шаг 3: НАПОЛНИТЬ СЕКТОРА КОНКРЕТНЫМИ ЗАДАЧАМИ
Спросите себя последовательно по каждому из секторов – Что для вас реализация этого сектора на десять из десяти? Например: «Как выглядел бы этот сектор через год, если бы он был идеальным?», «Если бы в этом секторе все получилось на 10 из 10, с помощью чего Вы измерили бы этот успех?». Задача – вписать в сектор основные критерии, по которым Вы точно сможет понять, что это максимально возможный эффективный результат.
Когда Вы заполните сектора, оцените описание от 1 до 10, если цифра ниже 9-10, подумайте, что еще можно туда вписать.
Шаг 4: ОЦЕНИТЬ СИТУАЦИЮ В КАЖДОМ СЕКТОРЕ «НА СЕЙЧАС»
Подумайте и искренне ответьте себе на вопрос: «А сейчас, в данную минуту – насколько реализован этот сектор в моей профессиональной жизни от 1 до 10?»
Отметьте эту точку на шкале каждого сектора. Обозначьте цифру.
Шаг 5: ОБВЕСТИ И ЗАКРАСИТЬ КОЛЕСО
Соедините все точки реализации каждого сектора. Возможно, это будет выглядеть так, как на картинке.
Шаг 6: НАЙТИ ВЕКТОРНЫЙ СЕКТОР РАЗВИТИЯ
Подумайте и выберите тот сектор, изменения в котором сразу же повлекут за собой изменения к лучшему во всех секторах. Это векторный сектор.
Шаг 7: НАМЕТИТЬ ПЕРВЫЕ ШАГИ
Когда выбран векторный сектор (тот, изменения в котором приведут к росту других сфер профессиональной жизни), то становится понятно, что сейчас можно приложить усилия в одном направлении, и это сразу даст значительный эффект.
Задайтесь вопросом: «Каковы три первых шага, которые я могу сделать в самое ближайшее время, чтобы сдвинуть этот сектор и, соответственно, все остальные?
