ПРЕИМУЩЕСТВА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
Совместный труд, когда вы можете обменяться идеями или предложениями, дает определенные преимущества по сравнению с индивидуальной работой. Работа в команде может стимулировать к большему творчеству, разнообразию высказываемых идей, к более глубокой проработке вопросов, она также способствует повышению включенности и заинтересованности исполнителей в конечном результате.
Преимущества командной работы:
- команда обычно достигает большего, чем один человек;
- командная работа способствует выдвижению новых идей и предложений;
- позволяет увидеть другую точку зрения на происходящее;
- дает возможность получения новой информации от других людей;
- снижает риск принятия непродуманных решений;
- способствует повышению взаимопонимания между людьми.
Одним из наиболее востребованных личных качеств, наряду с профессионализмом, является способность специалиста действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена «работать на результат». Однако на практике, психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Руководитель, делающий ставку на командообразование существенно выигрывает в перспективе.
Руководитель, делающий ставку на командообразование существенно выигрывает в перспективе.
НЕОБХОДИМЫЕ КОМПОНЕНТЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ
Наличие цели. Причем именно такой цели, которая будет разделяться, и приниматься как важная всеми участниками команды.
Разделяемая ответственность. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.
Разделяемая ответственность. Ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность.
Взаимосвязь. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга.
Распределение функций. Роли и функции по достижению целей распределяются между членами команды. Каждый понимает, что и в какие сроки ему необходимо сделать и что от этого зависит.
Компетентность каждого из членов команды.
Распределение функций. Роли и функции по достижению целей распределяются между членами команды. Каждый понимает, что и в какие сроки ему необходимо сделать и что от этого зависит.
Компетентность каждого из членов команды.
ОТЛИЧИЕ КОМАНДЫ ОТ ГРУППЫ
Главное, что отличает команду от группы, – это эффект синергии. Синергия это выгода, получаемая в результате соединения двух или более элементов таким образом, что производительность результирующей комбинации выше, чем у суммы элементов по отдельности. Он получается в результате эффективного взаимодействия между игроками на основе общих устремлений и ценностей, а также взаимодополняющих умений и приводит к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных игроков.
Главное, что отличает команду от группы, – это эффект синергии. Синергия это выгода, получаемая в результате соединения двух или более элементов таким образом, что производительность результирующей комбинации выше, чем у суммы элементов по отдельности. Он получается в результате эффективного взаимодействия между игроками на основе общих устремлений и ценностей, а также взаимодополняющих умений и приводит к тому, что суммарное усилие команды намного превышает сумму усилий ее отдельных игроков.
Зачем создавать команду?
Как и в спорте, командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. В интеллектуальном предприятии команды – скорей правило, чем исключение. Характерной чертой этих команд является широкий круг полномочий или прав принятия решения.
Существуют различные типы команд: команды топ-менеджеров, команды, нацеленные на решение конкретного вопроса, самоуправляемые команды, параллельные инжиниринговые команды, команды разработки и/или выпуска в продажу нового продукта или услуги, команды улучшения производительности и т.д.
Существуют различные типы команд: команды топ-менеджеров, команды, нацеленные на решение конкретного вопроса, самоуправляемые команды, параллельные инжиниринговые команды, команды разработки и/или выпуска в продажу нового продукта или услуги, команды улучшения производительности и т.д.
Определение команды (по Тенненбауму):
Командой называют малую группу людей, которые разделяют цели ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутри командные роли и определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.Таким образом, для существования и функционирования команды необходимо наличие следующих составляющих:
- Цель. Причем именно такая цель, которая будет разделяться всеми участниками.
- Распределение функций среди участников.
- Компетентность каждого из участников.
При этом:
- Командные отношения, командный дух и сплоченность могут относиться исключительно к деловой сфере, и не распространяться на личную жизнь участников команды.
- Команда как специфическое социальное явление внутри бизнес-предприятия вовсе не является обязательным требованием. Команды могут создаваться для работы над вполне определенным проектом или для решения специфической задачи и затем расформировываться.
- Команда проявляющая все необходимые социальные признаки «командности» вполне может оказаться неэффективной в профессиональном плане.
ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА – это самонастраивающийся и саморазвивающийся коллектив, который может успешно справится со стоящими перед ним задачами.
Признаки эффективной команды
Единое понимание цели
Высокая результативность
Единый подход к работе (правила/нормы)
Распределение задач и ролей
Вовлеченность
Взаимоотношения и эффективная коммуникация
ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОМАНДНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Выделяют два фокуса внимания руководителя, направленные на повышение\поддержание командной эффективности:
Результативность
количество и качество работы относительно целей и задач команды. Выражается в достижении командой поставленных целей и задач в отведенное время и с запланированными издержками
Вовлеченность
командное чувство гордости и удовлетворения от причастности к команде и качественного выполнения работы. Выражается в заинтересованности всех членов команды в наилучшем результате, полная самоотдача и участие каждого члена команды, слаженная работа членов команды в условиях хорошего морально психологического климата
Для руководства командой и полного обеспечения командной эффективности важно, чтобы руководитель совершал соответствующие действия:
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
Донести цель, убедиться, что все ее одинаково понимают
Организовать процесс – задачи, роли, ресурсы
Контроль продвижения к цели
Принимать решения, учитывать риски
Донести цель, убедиться, что все ее одинаково понимают
Организовать процесс – задачи, роли, ресурсы
Контроль продвижения к цели
Принимать решения, учитывать риски
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ
Вдохновить, замотивировать на достижение цели
Вовлекать в процесс, учитывать мнение
Признавать вклад в каждого и команды в целом
Управлять конфликтами
Вдохновить, замотивировать на достижение цели
Вовлекать в процесс, учитывать мнение
Признавать вклад в каждого и команды в целом
Управлять конфликтами
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМАНДЫ (МОДЕЛЬ ТАКМЕНА)
Весь жизненный цикл команды делится на пять фаз: формирование, столкновение, нормализация, исполнение и завершение. Они являются необходимыми и неизбежными по мере роста зрелости команды.
Формирование — начало перехода каждого члена группы от индивидуальной модели поведения к групповой, формирование команды.
Штормирование — столкновение интересов и амбиций, борьба за неформальное лидерство, поиск своего места в команде.
Нормирование — стабилизация отношений, выработка внутренних правил поведения, начало командной работы.
Функционирование — продуктивная работа.
Завершение — завершающая стадия работы над проектом.
Посмотрите на рисунок. Каждая фаза характеризуется определенным уровнем продуктивности команды. Понимание сути и специфики этих фаз позволяет Лидеру играть роль катализатора процесса командообразования, идентифицировать проблемы, находить их решение, планировать работы и обеспечивать результат.
Модель циклическая. Любое заметное изменение в команде (уход/приход сотрудника) может «отбросить» команду на более раннюю фазу (скорее всего «Формирование» или «Столкновение»).
Модель циклическая. Любое заметное изменение в команде (уход/приход сотрудника) может «отбросить» команду на более раннюю фазу (скорее всего «Формирование» или «Столкновение»).
Разберем каждую фазу в отдельности и рассмотрим поведение группы, чего следует опасаться и избегать лидеру (риски), первоочередные задачи лидера.
Чтобы определить стадию развития команды, используют два критерия, на основании которых можно наблюдать различия в поведении в двух областях:
Чтобы определить стадию развития команды, используют два критерия, на основании которых можно наблюдать различия в поведении в двух областях:
1. Поведение в отношении задания
Поведение, непосредственно ориентированное на выполнении заданий, целей или задач проекта, уровень компетентности.
2. Межличностное поведение
Отношения между участниками команды, уверенность в себе и мотивация на работу
Поведение, непосредственно ориентированное на выполнении заданий, целей или задач проекта, уровень компетентности.
2. Межличностное поведение
Отношения между участниками команды, уверенность в себе и мотивация на работу
Формирование
На этом этапе члены группы, действуют достаточно независимо, знакомятся друг с другом и вникают в цели и масштабы проекта, при этом испытывая острую потребность в информации: о проекте, о своей роли и задачах, о правилах командной работы, о своем лидере.
Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).
Сотрудники могут испытывать гамму самых различных чувств: возбуждение и оптимизм (а, возможно, и чувство элитарности) в связи с фактом включения в проект с одной стороны, и беспокойство, тревогу, подозрительность, опасения в отношении своих способностей справиться с предстоящими задачами, с другой стороны.
Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.
Риски
-Лидер не выдерживает конфликтов в группе и мобилизует свои защитные механизмы;
-Лидер «перегибает» палку и начинает подавлять инициативу команды;
-Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;
-Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно.
Рекомендации лидеру
— Подготовить и провести стартовое совещание, на котором сформулировать и объяснить цели и задачи, предоставить максимум информации по проекту, предоставить возможность и стимулировать членов команды на высказывание своих опасений, ожиданий, связанных с предстоящей работой, способствовать быстрейшему знакомству членов команды, созданию доброжелательной атмосферы;
— Продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;
— Использовать убеждающий стиль предполагающий, чтобы поставленные задачи были выполнены и именно так, как он считает правильным. При этом лидер должен стараться избежать принуждения, действуя путем убеждения — «продажи» своих идей.
Итак:
1. Ориентация на задачу - ясность и конкретность.
На этой стадии сотрудники собирают информацию о цели проекта, стремятся выработать понимание того, что им предстоит делать.
2. Межличностные отношения: проверка и зависимость
Команда ищет и устанавливает подходящие межличностные отношения, осторожно пробуя различные виды поведения в группе. Люди ждут указаний друг от друга и от менеджера проекта. Они постигают "правила", нарушая их.
3. Адекватный подход к руководству:
На этой стадии команде может потребоваться уверенность в руководстве. Директивный стиль, демонстрирующий компетентность, уверенность и целеустремленность может быть очень полезным как в начале, так и на протяжении этой стадии.
Они осторожно исследуют границы допустимого межличностного поведения, определяют и устанавливают отношения зависимости с лидером, другими членами группы и стандартами, которые существовали ранее. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность).
Сотрудники могут испытывать гамму самых различных чувств: возбуждение и оптимизм (а, возможно, и чувство элитарности) в связи с фактом включения в проект с одной стороны, и беспокойство, тревогу, подозрительность, опасения в отношении своих способностей справиться с предстоящими задачами, с другой стороны.
Командный дух на этой фазе, как правило, относительно высок, но участников ждет скорое, неизбежное падение. Продуктивность группы на этой фазе меньше, чем сумма индивидуальных продуктивностей членов команды. Эта фаза завершается, когда люди начинают ощущать себя частью группы.
Риски
-Лидер не выдерживает конфликтов в группе и мобилизует свои защитные механизмы;
-Лидер «перегибает» палку и начинает подавлять инициативу команды;
-Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;
-Лидеру не удается удерживать в поле зрения все задачи, которыми необходимо заниматься параллельно.
Рекомендации лидеру
— Подготовить и провести стартовое совещание, на котором сформулировать и объяснить цели и задачи, предоставить максимум информации по проекту, предоставить возможность и стимулировать членов команды на высказывание своих опасений, ожиданий, связанных с предстоящей работой, способствовать быстрейшему знакомству членов команды, созданию доброжелательной атмосферы;
— Продемонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию;
— Использовать убеждающий стиль предполагающий, чтобы поставленные задачи были выполнены и именно так, как он считает правильным. При этом лидер должен стараться избежать принуждения, действуя путем убеждения — «продажи» своих идей.
Итак:
1. Ориентация на задачу - ясность и конкретность.
На этой стадии сотрудники собирают информацию о цели проекта, стремятся выработать понимание того, что им предстоит делать.
2. Межличностные отношения: проверка и зависимость
Команда ищет и устанавливает подходящие межличностные отношения, осторожно пробуя различные виды поведения в группе. Люди ждут указаний друг от друга и от менеджера проекта. Они постигают "правила", нарушая их.
3. Адекватный подход к руководству:
На этой стадии команде может потребоваться уверенность в руководстве. Директивный стиль, демонстрирующий компетентность, уверенность и целеустремленность может быть очень полезным как в начале, так и на протяжении этой стадии.
Штормирование
Это стадия столкновений и притирки. На стадии притирки члены команды приспосабливаются к необходимости работать друг с другом, начинают лучше понимать общие цели. Первоначальные соглашения пересматриваются по мере того, как группа пересматривает рабочие ориентиры, понимание целей и стратегии. Поэтому на этой стадии наиболее вероятно появление конфликтов и вместе с тем возможность их разрешения.
На стадии Штормирования члены группы начинают как бы «трезветь» или «просыпаться» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.
Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил.
Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.
Проблемы и риски
— Цели группы критикуются, искажаются и подменяются личными;
— Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;
— Образование «мин замедленного действия» (тлеющих, неразрешенных конфликтов);
— Образование обособленных подгрупп («кристаллизация») и неформальных лидеров;
Рекомендации лидеру
— Использовать командный стиль руководства для «упертых» членов группы и убеждающий стиль для остальных. Проявлять максимум терпения, при этом отстаивая свою позицию.
— Продолжить демонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию.
— Разрешать конфликты или содействовать этому. Возможно, придется расстаться с кем-то из команды.
— Общаться с каждым членом группы — постоянно и своевременно.
— Начать определять личностные профили членов группы, их мотивационные факторы, исполняемые ими неформальные роли.
— Проводить командные мероприятия. Способствовать поддержанию (хотя бы) приемлемой атмосферы.
Итак:
1.Ориентация на задачу: переоценка рабочих требований.
Члены команды определяют для себя отношение к проекту, его целям, степень своей вовлеченности, заинтересованности и преданности.
2.Межличностные отношения: межгрупповой конфликт
Предварительное соглашение по целям, нормам и поведению пересмотрено и переопределено. Расхождение личных интересов с групповыми может выйти на первый план; это может породить взаимную неприязнь.
3.Адекватный подход к руководству: побуждение и поддержка.
На стадии Штормирования члены группы начинают как бы «трезветь» или «просыпаться» под потоком новой информации и требований по текущим проектам. Первоначальный оптимизм после стартового совещания уступает место пессимизму, если не испугу перед стоящими задачами. Чувство разочарования или разногласия в отношении целей, обязанностей в проекте, выражаются открыто. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность.
Члены группы демонстрируют собственные характеры, по мере того, как они вступают в конфликт с идеями и взглядами других членов (особенно менеджеров). Начинается борьба за свое неформальное место в группе, «навязывание» другим своих подходов и правил.
Командный дух и продуктивность группы на этой фазе, как правило, очень низки (минимальны). Когда противоречия разрешаются, лидерство руководителя проекта становится признанным, группа начинает учиться командной работе, ее продуктивность начинает медленно расти, и группа переходит на следующую стадию.
Проблемы и риски
— Цели группы критикуются, искажаются и подменяются личными;
— Лидеру не удается доказать свое право на лидерство;
— Образование «мин замедленного действия» (тлеющих, неразрешенных конфликтов);
— Образование обособленных подгрупп («кристаллизация») и неформальных лидеров;
Рекомендации лидеру
— Использовать командный стиль руководства для «упертых» членов группы и убеждающий стиль для остальных. Проявлять максимум терпения, при этом отстаивая свою позицию.
— Продолжить демонстрировать и доказывать свою профессиональную компетенцию.
— Разрешать конфликты или содействовать этому. Возможно, придется расстаться с кем-то из команды.
— Общаться с каждым членом группы — постоянно и своевременно.
— Начать определять личностные профили членов группы, их мотивационные факторы, исполняемые ими неформальные роли.
— Проводить командные мероприятия. Способствовать поддержанию (хотя бы) приемлемой атмосферы.
Итак:
1.Ориентация на задачу: переоценка рабочих требований.
Члены команды определяют для себя отношение к проекту, его целям, степень своей вовлеченности, заинтересованности и преданности.
2.Межличностные отношения: межгрупповой конфликт
Предварительное соглашение по целям, нормам и поведению пересмотрено и переопределено. Расхождение личных интересов с групповыми может выйти на первый план; это может породить взаимную неприязнь.
3.Адекватный подход к руководству: побуждение и поддержка.
- Те, кто уже обладают компетентностью (или быстро обучились), могут помочь другим выполнять различные задания. На этой стадии сотрудники будут более восприимчивы к поддерживающему стилю, который устанавливает реалистичные требования, вовлекает и информирует команду. Если группа не прожила эту стадию, она не научится работать с различиями, ее творческий потенциал может оказаться сниженным.
Нормирование
Это стадия, на которой происходит выработка норм. На стадии выработки норм группа продолжает изучать задания по мере того, как она собирает и интерпретирует информацию, приходит к общему пониманию норм межличностного поведения, правил рабочего взаимодействия.
Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.
На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.
Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.
Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.
Проблемы и риски
— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.
— Возможно закрепление за отдельными членами группы негативной репутации и, как результат, — неоптимальное использование их возможностей.
— Завышенная самооценка группы и, как следствие, непродуктивное отношение к критике и склонность к самоизоляции (против организации, против проекта, новых сотрудников). Это может вызвать необходимость расформирования команды и «отбрасывание» на предыдущие фазы из-за необходимости привлечения новых людей.
Рекомендации лидеру
— Использовать убеждающий и участвующий стили общения, начинать делегировать принятие решений членам группы.
— Совершенствование процессов командной работы, подготовка группы к автономной работе.
— Содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
— Уточнять личностные профили членов группы и их мотивационные факторы, активно использовать эти наблюдения.
— Уточнять и развивать формальные правила игры, роли и обязанности.
— Продолжать проводить командные мероприятия.
Итак:
1. Ориентация на задачу: открытый обмен мнениями
Поведение членов группы определяется взаимными обязательствами. Они могут предлагать отдельные изменения на основе их личного опыта.
2. Межличностные отношения: согласие
Члены группы приходят к согласию относительно норм и принятой практики работы в организации.
3.Адекватный подход к управлению: привлечение и поощрение
Информация найдена и переработана, цели и задачи ясны и понятны, испуг прошел, основные конфликты разрешены, роли распределены, «правила игры» определены. Начинается освоение и совершенствование методов и приемов групповой работы, начинается рост уверенности группы в своей способности решить поставленные задачи.
На этой стадии развиваются межличностные отношения, осваиваются и совершенствуются инструменты и методы группового взаимодействия, окончательно определяются общие ценности, группа демонстрирует сплоченность.
Эффективность группы уверенно растет, создается доверительная атмосфера, начинается сплочение команды. Члены группы самостоятельно корректируют свое поведение в направлении повышения эффективности взаимодействия.
Эта стадия завершена, когда неформальная структура группы устоялась, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно совместной работы и качества результатов.
Проблемы и риски
— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.
— Возможно закрепление за отдельными членами группы негативной репутации и, как результат, — неоптимальное использование их возможностей.
— Завышенная самооценка группы и, как следствие, непродуктивное отношение к критике и склонность к самоизоляции (против организации, против проекта, новых сотрудников). Это может вызвать необходимость расформирования команды и «отбрасывание» на предыдущие фазы из-за необходимости привлечения новых людей.
Рекомендации лидеру
— Использовать убеждающий и участвующий стили общения, начинать делегировать принятие решений членам группы.
— Совершенствование процессов командной работы, подготовка группы к автономной работе.
— Содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
— Уточнять личностные профили членов группы и их мотивационные факторы, активно использовать эти наблюдения.
— Уточнять и развивать формальные правила игры, роли и обязанности.
— Продолжать проводить командные мероприятия.
Итак:
1. Ориентация на задачу: открытый обмен мнениями
Поведение членов группы определяется взаимными обязательствами. Они могут предлагать отдельные изменения на основе их личного опыта.
2. Межличностные отношения: согласие
Члены группы приходят к согласию относительно норм и принятой практики работы в организации.
3.Адекватный подход к управлению: привлечение и поощрение
- Стиль, который поддерживает участие каждого, будет наиболее эффективным на стадии нормообразования, потому что все согласны с нормами поведения.
Функционирование
Это стадия, характеризующаяся слаженной работой команды. На стадии слаженной работы команда определяет окончательный вариант решения задачи и готова к реализации проекта.
Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху.
Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ».
Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.
Проблемы и риски
— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.
— Склонность команды к самоизоляции.
— Расслабление лидера, что приводит к потере контроля.
— «Отбрасывание» на предыдущие фазы в следствие прихода новых людей. На этой стадии это менее вероятно, чем на предыдущей, но вполне возможно, особенно при более-менее значительном расширении команды.
Рекомендации лидеру
— Использовать делегирующий стиль руководства, предполагающий минимальное участие в деятельности команды, формирование коллективной ответственности за результат, контроль только ключевых показателей.
— Своевременная обратная связь.
— Активно содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
— Продолжать проводить командные мероприятия.
— Пиар команды внутри компании и за ее пределами.
Итак:
1. Ориентация на задачу: вырабатывается решение задачи
Вырабатывается окончательный вариант решения задач проекта, его реализация протекает без сбоев.
2. Межличностные отношения: задача решается в соответствии с распределенными ролями.
Члены команды определили роли (на неформальном уровне), что воспринимается, как естественный способ выполнения задачи. Эти роли принимаются членами команды.
3.Адеквартный подход к управлению: делегирование, передача части ответственности и полномочий
Когда команда определила способ решения поставленной задачи, необходимость в активном вмешательстве руководителя отпадает. На этом этапе лучше всего перейти к политике совместного руководства. Было бы крайне трудно осуществлять авторитарное, формальное управление такой командой, т.к. это нарушало бы установившийся стиль взаимодействия. Именно на этом этапе руководитель проекта получает возможность уделять больше внимания ключевым фигурам проекта.
Завершение
Работа по длительному проекту входит в завершающую стадию. Наблюдается эмоциональный спад, беспокойство о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нестрогом исполнении своих задач.
Проблемы и риски:
— Мотивация к работе снижена, а работать еще нужно.
— Срыв сроков запуска проекта.
Рекомендации лидеру
— Заранее позаботится о судьбе команды и поставить всех в известность.
Итог
Члены группы имеют ясное представление о том, что от них требуется на уровне задачи, они выполняют работу эффективно и качественно. Члены группы теперь обладают компетенцией, автономией и способностью принимать решения без контроля сверху.
Структура группы полностью функциональна, уровень конфликтности и их последствий минимален. Роли становятся гибкими и функциональными, деятельность членов группы происходит в условиях доверия и взаимопомощи. Отдельные члены группы не боятся раскрытия своих слабых сторон. Группа превратилась в команду и не видит таких задач, которые бы не смогла решить. Члены команды испытывают чувство элитарности в сравнении себя с другими сотрудникам компании и четко разделяют всех на «МЫ» и «ОНИ».
Командный дух и продуктивность достигли своего максимума.
Проблемы и риски
— Смещение приоритетов. Проектные цели и задачи могут уступить по приоритету задачам создания/ поддержания комфортной социальной группы.
— Склонность команды к самоизоляции.
— Расслабление лидера, что приводит к потере контроля.
— «Отбрасывание» на предыдущие фазы в следствие прихода новых людей. На этой стадии это менее вероятно, чем на предыдущей, но вполне возможно, особенно при более-менее значительном расширении команды.
Рекомендации лидеру
— Использовать делегирующий стиль руководства, предполагающий минимальное участие в деятельности команды, формирование коллективной ответственности за результат, контроль только ключевых показателей.
— Своевременная обратная связь.
— Активно содействовать интеграции новых людей в команду, если такое расширение необходимо.
— Продолжать проводить командные мероприятия.
— Пиар команды внутри компании и за ее пределами.
Итак:
1. Ориентация на задачу: вырабатывается решение задачи
Вырабатывается окончательный вариант решения задач проекта, его реализация протекает без сбоев.
2. Межличностные отношения: задача решается в соответствии с распределенными ролями.
Члены команды определили роли (на неформальном уровне), что воспринимается, как естественный способ выполнения задачи. Эти роли принимаются членами команды.
3.Адеквартный подход к управлению: делегирование, передача части ответственности и полномочий
Когда команда определила способ решения поставленной задачи, необходимость в активном вмешательстве руководителя отпадает. На этом этапе лучше всего перейти к политике совместного руководства. Было бы крайне трудно осуществлять авторитарное, формальное управление такой командой, т.к. это нарушало бы установившийся стиль взаимодействия. Именно на этом этапе руководитель проекта получает возможность уделять больше внимания ключевым фигурам проекта.
Завершение
Работа по длительному проекту входит в завершающую стадию. Наблюдается эмоциональный спад, беспокойство о дальнейшей судьбе, что выражается в пропусках совещаний, нестрогом исполнении своих задач.
Проблемы и риски:
— Мотивация к работе снижена, а работать еще нужно.
— Срыв сроков запуска проекта.
Рекомендации лидеру
— Заранее позаботится о судьбе команды и поставить всех в известность.
Итог
- Модель дает возможность понять на каком этапе находится команда и, как она развивается. Лидер должен понять неизбежные причины неэффективности и несогласованности командной работы, уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой фазы.
